Análisis Del Sistema De Gestión Del Rendimiento

Análisis del sistema de gestión del rendimiento en mi empresa.

Alumno: Jorge Estrada Rodríguez.

Introducción:

El sistema de gestión del rendimiento tiene una importancia cardinal, en el desarrollo y resultados de toda, empresa. Pues su incidencia en el desempeño de la misma, contribuye de manera cardinal a poder proyectarnos en el tiempo como una empresa de éxito. Entre las principales contribuciones que realiza un sistema de gestión del rendimiento están:

Aumento de la motivación

Aumento de la autoestima

Aumento del conocimiento de los supervisores y cuerpo de dirección sobre sus subordinados

Definiciones de trabajo y criterios de desempeño, se clarifican.

Mejoras en la auto-comprensión y el desarrollo

Las acciones de la administración son más justas y apropiadas

Ganan claridad las metas de las organizaciones

Los empleados se vuelven más competentes en el desarrollo de sus actividades

Existe una mejor protección contra las demandas laborales

Existe una mejor y más oportuna diferenciación entre desempeños buenos y malos

Mejora la calidad de la comunicación sobre los resultados de las evaluaciones de desempeño.

Se facilita el cambio en la organización

Mejora el compromiso, la motivación y las intenciones de permanecer en la organización. (Disminución de la rotación en la plantilla)(Aguinish)

Si bien las ventajas de desarrollar una gestión del desempeño son de importancia cardinal, la realidad es que muchas de las empresas en las que laboramos, no presentan una y la medición del desempeño de sus trabajadores se realiza de manera sesgada y disfuncional, sin una estrategia coherente, o tan siquiera un sistema previamente pensado y diseñado, que se alinee con las estrategias de la organización.

Ese es el caso de la empresa en la cual me desempeño, no existe ningún criterio de evaluación determinado, ni se ha implementado sistema alguno para desarrollarlo ni por la alta dirección ni por el departamento de recursos humanos por lo cual centrare el estudio en el área de competencia que tengo acceso e intentaré analizar, el sistema generado a nivel primario por el departamento que dirijo hotelería, a fin de evaluar las deficiencias evidentes que existen en el mismo, generando las correcciónes que deberian hacerse, aunque tal decisión no competa totalmente a mis funciones e involucre a otros departamentos.

Como se explicó anteriormente al no existir un sistema creado de evaluación del desempeño, las decisiones del desempeño solamente se toman en base al criterio formado por personal, o el encargado del área en cuestion, y sirve exclusivamente para determinar una sanción o la salida definitiva de la empresa, en la actualidad por lo menos se comenzó a generar en el área de hotelería, un sistema de validación de encuestas por meses a fin de medir lo más objetivamente posible, y solo desde el punto de vista de la per sección del cliente, el desempeño del empleado, con criterios como opiniones negativas o positivas sobre la experiencia a bordo de la embarcación en el área, de las cabinas.

Siendo el único departamento que hasta el momento se ha interesado en generar un sistema estandarizado del desempeño. El mismo compete únicamente al personal que desempeña la función de camarero (Atención a las cabinas de los huéspedes). En el mismo se tabulan de manera matemática y porcentual, el número de comentarios negativos y positivos que emiten nuestros clientes, sobre su experiencia, el número de clientes atendidos durante el periodo, el cual es mensual y la puntuación recibida en el periodo en base al desempeño evaluándose los criterios de 5 a 2, cuando el cliente recibe el servicio y con evaluación de 4 cuando el cliente lo comunica como N/A (No solicitó el servicio por considerarlo innecesario o no tener habito de hacer uso del mismo).

La encuesta que realiza la empresa (Anexo 1), sin embargo refleja la per sección del cliente de todas las áreas, pero al no estar imbricado en un sistema global de evaluación del desempeño, sino como una encuesta de retroalimentación general, solamente es tomado en cuenta en las mal llamadas reuniones de calidad como una información o informe en el que se detallan las no conformidades y lo que se hizo para mejorarlas, sea esto competencia del personal a bordo (empleados directos) o de la operación o personal directivo del área en cuestión, sin tomar en cuenta interrelaciones de las áreas o los procedimientos, que ni están explícitos ni documentados adecuadamente.Básicamente es una rendición de cuentas ante la alta gerencia de cómo van las cosas y que nos ha pasado que afectó la opinión del cliente, además de la medida correctiva, incida esta sobre el empleado o la embarcación en general.

En rara ocasión las medidas correctivas inciden directamente sobre el empleado en primer lugar porque no existe claridad en la definición de los procesos en todas las áreas y por tanto no es medible, con un nivel de confianza significativa, hecha que se hace más evidente en los departamentos encargados de garantizar el funcionamiento infraestructural. El resultado de estos análisis puede tener solo cuatro desenlaces un llamado de atención informal que se realiza por vía telefónica la mayoría de las veces, un llamado de atención formal, con acta de la reunión que se realiza, en la mayoría de los casos extremadamente desfasado en el tiempo (depende del tiempo de embarque del empleado), un memo que va al expediente del empleado dentro de la empresa, o una sanción administrativa (multa de hasta el diezporciento de acuerdo a la ley). Todas estas medidas tienen el fatal error de corregir los comportamientos indeseados o que generaron quejas, con un desfase significativo entre el hecho y la corrección, además de que solamente se le llama al empleado cuando tiene problemas, por lo tanto la llamada es respondida automáticamente con otra al departamento de recursos humanos, jefa hay problemas porque me citaron.

En segundo lugar como consecuencia directa no existir procesos debidamente documentados, el personal de oficina, llámese directivos no es evaluado másallá del criterio personal de la presidencia, (Presidente y Vicepresidente respectivamente), y este se centra en preguntar qué pasó, no tengo acceso a como se toman las decisiones, pero en base a mi experiencia a este nivel la toma de decisiones es más sentimental que sistémica, en base a la interpretación de resultados, metas u objetivos específicos que en la mayoría de los casos no se han desarrollado, ni documentado y en muchas ocasiones ni siquiera han llegado a todos los niveles de dirección, existe un problema generalizado en la empresa de comunicación tanto vertical como horizontal.Ante no conformidades reiteradas hay solo dos resultados esperados, reuniones deanálisis o reprimendas de la presidencia, o el despido el cual siempre se sigue con la correspondiente indemnización de acuerdo a la ley pues no hay nada que sustente un proceso por visto bueno.

Las sanciones al resto de los empleados, si en ocasiones están sustentadas y se logra seguimiento para un expediente por visto bueno pero como analizamos en el párrafo anterior, estas sanciones en realidad no son reclamadas por los empleados, mas por desconocimiento o falta de mecanismos de reclamación que por ser debidamente justas. Han existido durante mi tiempo de trabajo en la empresa, despidos y renuncias forzadas por motivos que supuestamente eran de responsabilidad directa del empleado, que en realidad, no han sido subsanados a partir de la salida del empleado sino que por el contrario se han visto agudizados, o han continuado existiendo.

No obstante a todo lo planteado, la actividad, que realizamos, más la remuneración por concepto de propinas que reciben los empleados, generan remuneraciones significativas en el sector y provocan que la rotación laboral en la empresa no sea muy elevada, esto unido a la interrelación relativamente fraternal de la mayoría de los empleados, más la existencia de algunos, con muchos años en la empresa y la propia estructura de la embarcación sistemas de mandos generados por el trabajo en las embarcaciones,no genera mayores dificultades en la entrada de empleados nuevos, pues con un mínimo de inducción se logran desempeños aceptables, aunque no excelentes, ni medibles. Esto genera la falsa imagen de que la empresa funciona adecuadamente, cuando la realidad es quesu evolución es lenta, pues su capacidad de cambio ante la implementación de nuevos servicios o procedimientos es extremadamente limitada. En ocasiones tarda de 1 a dos meses establecer con claridad un procedimiento nuevo y mucho más controlarlo o intentar gestionarlo adecuadamente.

Análisis del sistema implementado por hotelería.

Descripción del sistema implementado por el departamento de hotelería

Como hemos explicado anteriormente, el número de controles que aplica la empresa son limitados tanto en las operaciones propias de la actividad como en el control del rendimiento. El control de dichas actividades descansa fundamentalmente en el control que deban generar los capitanes sobre el desempeño de la embarcación. Con respecto a la hotelería los controles son inexistentes, no existe revisión de cabinas ni de procedimientos, pues en ocasiones se realizan en tiempos en que el capitán se encuentra descansando y posteriormente tienen otras funciones y simplemente los olvidan.

Por tanto el sistema basado en lo ya existente, funciona de la siguiente manera. (Anexo 2)

Primero para medir el desempeño del camarero se toma la encuesta de la semana en la parte concerniente a

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