Análisis del libro El quehacer del director

Curso de Diseño Organizacional

Análisis del libro

El quehacer del director

Preparado por: Gianesis Miguelena | 6-715-277

        El quehacer del director es un libro escrito por el Dr. Carlos Ruiz González. Publicado en el año 2014, el libro como tal lo dice en su portada, posee reflexiones sobre la dirección estratégica de organizaciones. El autor con más de 25 años de carrera como profesor, ha decido dividir en 5 capítulos el contenido con abundantes sugerencias.

        El propósito de El quehacer del director es el explicar cómo un director puede dirigir cualquier tarea al conocer y asumir sus roles. Se hace mención que el marco de referencia de estas reflexiones se ha construido en torno a dos ejes. El primer eje, que es el que le da estructura al libro y hace referencia a los principales roles que debe cubrir un director: estratega, constructor de la organización y operador o ejecutor. El segundo eje tiene que ver con el Dr. Ruiz llama el saber prudencial, el cual implica dilucidar cómo actuar en cada momento realizando tres pasos: diagnóstico, decisión y ejecución.

        El primer capítulo es titulado El papel del director. Desde el inicio se deja claro que las cualidades que debe tener un director deben multidiciplinarias; y es que se mencionan tareas como la toma de decisiones sustanciales, organización, planeación estratégica, entre otras. Se enfatiza la toma de decisiones como su función principal; no obstante se hace hincapié que esto va de la mano con la capacidad de correr el riesgo. En cuanto a las capacidades, se menciona un listado que debe tener el director de manera transversal a sus roles: capacidad de análisis, capacidad de síntesis, capacidad de identificar problemas, capacidad de establecer prioridades, capacidad de proponer soluciones, capacidad para decidir, capacidad para saber escuchar, capacidad para comunicarse con los demás, capacidad para trabajar en equipo, capacidad para anticiparse en vez de reaccionar, entre otras. De igual manera, el director deberá coordinar diversos elementos armónicamente, guardando las debidas proporciones entre sí para obtener un resultado sinérgico.

        En Panamá, las ofertas de trabajo especifican claramente que el perfil deseado para un Gerente de Proyecto debe poseer todas las cualidades anteriormente mencionadas. Si hacemos un análisis a los requisitos solicitados, podemos percatarnos que la exigencia es alta ya que el listado de habilidades y actitudes es extenso; aunado a esto la restricción de postular solamente si se tiene al menos cinco años de experiencia.

        El segundo capítulo es dedicado al primer rol, El director como estratega. Es importante que el director sepa la situación actual para saber hacer hacia dónde ir. Es decir, se requiere realizar un diagnóstico realista enfocado a diversos elementos: los proveedores, los clientes, los productos sustitutos, los competidores y los posibles competidores entrantes. Como se mencionó en el capítulo anterior, el director debe anticiparse en vez de reaccionar, debe así prever y adelantarse al futuro en lugar de reaccionar pasivamente hacia él. Es por esto que algunos plantean que la estrategia debe entenderse como una “visión” algo que se desea alcanzar, y no tanto como un plan; por otro lado otros definen estrategia como la manera en que la empresa se relaciona con su entorno. Las tres preguntas que se deben realizar en este punto son: el qué, el cómo y el con qué. El qué implica el decidir dónde se quiere llevar a la empresa; el cómo se refiere al método a utilizar para alcanzar el objetivo planteado; y el con qué implica conocer los recursos disponibles que se implantarán. Finalmente, el autor intenta hacernos ver por qué es importante planear. La respuesta es porque el planear nos demanda hacernos preguntas importantes, nos motiva a conocer mucho mejor el negocio, a investigar y anticipar posibles amenazas; por otro lado planear nos obliga a reflexionar sobre lo que hacemos y si es lo correcto.

        En nuestro país, un director debe tener claro el entorno que lo rodea y los riesgos que amenazan al proyecto. Un ejemplo claro es el tener que lidiar con los gremios sindicales y el "juega vivo" con su intromisión en los movimientos callejeros para ganar protagonismo político. Es claro que se debe estar al tanto para saber llevar un proyecto anticipándose a una posible manifestación por parte de este gremio, lo cual causará un retraso en el cronograma establecido; es aquí donde el director debe tener una estrategia para mitigar los efectos de estos movimientos.

        El tercer capítulo se titula El director como constructor de la organización. En esta sección se menciona que existen dos perspectivas: el director como diseñador o arquitecto y el director como albañil. Se mencionan las siete S como modelo: shared values, style, staff, skills, systems, strategy, structure. Las cuatro primeras son habilidades emocionales; mientras que las tres últimas son habilidades racionales. En cuanto al director como albañil, este debe armar con paciencia y “tabique a tabique” la compañía. Ser arquitecto y albañil son complementarios, se debe encontrar las capacidades, competencias, habilidades y recursos organizacionales con los que deberá contar la empresa para lograr construir la estrategia y lograr los objetivos de la organización. Adicionalmente, se requiere forjar el clima laboral con el ejemplo viviendo los valores de la misma, alentando y premiando a quienes los sigan, y reprimiendo y corrigiendo a quienes no lo hagan. Se menciona de manera muy acertada la filosofía de Henry Ford, el cual consideraba a sus empleados como el activo más importante de su compañía. Prepararse uno mismo y a su personal implica estar “listo” para afrontar la realidad. Se enfatiza que una persona que está preparada quizá no pueda saber con certeza lo que le depara el destino, pero será capaz de tomar decisiones de calidad cuando se requiera. Para esto último es conveniente prepararse para estar “sobrado”, como dice el autor. Finalmente, hace mención de ciertos principios que tiene una empresa de prestigio: confianza y respeto por las personas, enfoque de alto nivel en logros y contribuciones, integridad, trabajo en equipo, flexibilidad e innovación.

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