Areas De Responsabilidad

CÍRCULO DE DEMING

El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA o espiral de mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestión de la calidad y los sistemas de gestión de la seguridad de la información.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

Planificar

Ilustración del modelo de calidad del proceso de gestión (sistema de circuito cerrado), incluyendo el círculo PDCA. Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de preproducción o pruebas piloto para probar los posibles efectos.

• Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.

• Detallar las especificaciones de los resultados esperados.

• Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos especificados.

Hacer

Se ejecuta el plan estratégico, lo que contempla: organizar, dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecución, mientras se recopilan datos para verificarlos y evaluarlos en los siguientes pasos.

Verificar

Pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y analizados, comparándolos con los requisitos especificados inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada.

• Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones.

Actuar

• Con base en las conclusiones del paso anterior elegir una opción:

₋ Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.

₋ Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos.

₋ Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos.

• Documentar el proceso y ofrecer una realimentación para la mejora en la fase de planificación.

Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentación para acercar los resultados obtenidos a los objetivos. Además, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones (implementación) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar acabo las Acciones").

Ejemplo

CENTRO DE COSTOS

Un centro de costos es una división que genera costos para la organización, pero sólo indirectamente le añaden beneficio o utilidad. Ejemplos típicos de esto son los Departamentos de Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y Servicio al cliente, si bien este último tiene tendencia a convertirse también en un servicio de ingresos debido al uso de numeración de pago, o al uso de agentes dedicados para ciertos clientes.

Las organizaciones pueden optar también por clasificar los centros de utilidad o centros de inversión. Existen ventajas de clasificar simple y sencillamente a las divisiones de la organización como centros de costo ya que con esto los costos son más fácilmente medibles. Sin embargo, los centros de costo crean incentivos a los administradores de subestimar sus unidades para así beneficiarse ellos mismos. Esta subestimación puede resultar en consecuencias adversas para la organización como un todo.

Debido a que los centros de costo tienen un impacto negativo en la utilidad, son de las primeras divisiones a tomarse en consideración cuando se llevan a cabo recortes de personal, de presupuesto o reestructuraciones. Las decisiones operativas en un Centro de contacto por ejemplo están basadas en consideraciones de costos. Inversiones financieras en equipamiento nuevo, tecnología y personal son difícilmente justificadas ante la Administración debido a que éstas aportan a la utilidad indirectamente y su aportación es difícilmente cuantificable.

Algunas veces se emplean algunas técnicas para cuantificar los beneficios de un centro de costo y relacionar los costos y beneficios con los de la organización como un todo. En un Centro de contacto por ejemplo, para este fin son utilizados indicadores como nivel de servicio, costo por llamada, promedio de la duración de una llamada.

Los Centros de Costos por otro lado sirven a la administración para tener un mejor control presupuestario, al poder medir a cada departamento o línea de negocio, poder obtener un estado de resultados por centro de negocios y medir en forma aislada cada unidad de negocio

Algunas empresas utilizan grupos de costos, lo cual es un método de unión de los costos de no producción por cada unidad de producción. Este centro de costos contiene sólo los gastos no relacionados con la producción de cada instalación, en lugar de una cantidad aplicada del total de gastos generales corporativos.

Los centros de costos indirectos incluyen la seguridad, el mantenimiento o los servicios no relacionados con la producción de bienes o servicios. Estos tipos de centros de costos de apoyo se agrupan juntos en un monto de gastos generales de la producción total.

Aplicación de los costos

Para aplicar los montos del centro de costo a los bienes y servicios, el total de importes de gastos generales se aplica usando un factor de costo de producción, tales como las horas de máquina o las horas de trabajo. Los gastos generales se aplican a los bienes de producción para asegurar que algunos de estos

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