CASO DE ESTUDIO NIKE

NIKE

“Nike fue una de las primeras empresas en descubrir el impacto que las actividades en la cadena pueden tener en la reputación de la marca”

El caso de Nike nos muestra el proceso desde el principio, cuando la empresa negó toda la responsabilidad hasta incorporarla como parte de su cadena de valor. Es uno de los ejemplos a menudo citado con el de Shell, que muestra como una empresa puede pasar por un escándalo profundo, hacer cambios fundamentales en su operación y salir logrando una gestión mejorada.

El caso de Nike ha llevado a representar los riesgos y los posibles beneficios que existen en la globalización de la cadena de valor. Fue una de las primeras empresas en descubrir el impacto que las actividades en la cadena pueden tener en la reputación de la marca. As críticas hacia Nike empezaron en los años noventa, en relación con la subcontratación que hacían a empresas en países donde se imponían salarios bajos, condiciones de trabajo deficientes y violaciones de los derechos humanos. Algunos casos, en particular, fueron conocidos por la opinión pública: ínfimas retribuciones en indonesia, trabajo infantil en Camboya y Pakistán, y malas condiciones de trabajo en China y Vietnam. ONG y representantes de os trabajadores lograron llamar la atención de los medios y, de este modo, provocaron el gran escándalo que perjudico a la reputación de la empresa. En los siguientes años, varias ONG enfocaron su trabajo solamente en Nike y la compañía llego a ser el objetivo de los movimientos antiglobalización y anti sweatshops. En solo diez años se publicaron unos 600 artículos incluyendo las palabras Nike y swcatshop como fábricas donde se explotaba a los trabajadores.

La primera reacción de Nike fue negar toda la responsabilidad sobre las malas prácticas en las fábricas, argumentando que los trabajadores afectados no eran empleados de la compañía. Sin embargo, en 1992 la empresa desarrollo su primer código de conducta, en lo que exigía a sus proveedores cumplir con unos estándares básicos en temas laborales, ambientes y de salud. Los proveedores solamente tuvieron que firmar l código y exponerlo con sus fábricas, con lo que de nuevo la empresa recibió críticas, alegando que era solo un gesto para la opinión pública, ya que el código era de mínimos, y que no había un propósito real de cumplirlo, dado que la mayoría de los trabajadores no sabían leer y no tenían medios para exigir su cumplimiento.

En 1998 la empresa elevo la edad mínima para trabajar en las fábricas de calzado a 18 años y a 16 años en las de prendas y equipos deportivos. Así mismo, la compañía insistió en que los proveedores de calzado debían adaptarse a las normas de la administración de salud y seguridad ocupacionales de estados unidos (OSHA), como reacción a las críticas, Nike formo varios departamentos nuevos, como el de prácticas laborales y el equipo Nike de acción medioambiental (NEAT). Así mismo, creo un programa de seguridad, salud, actitudes de gestión, inversión en las personas y medio ambiente (SHAPE) para todo el personal que ejerciera responsabilidades en materia de producción o cumplimiento. El programa mas especial para la empresa es un sistema de auditoria de la dirección, que evalúa las fábricas en materia de relaciones laborales y condiciones de trabajo. La inspección se anuncia previamente y es realizada por el personal de Nike. Toda la información reunida por los diferentes programas usa para clasificar a los proveedores con el objetivo de dar a más responsables de la subcontratación y la producción de la información que necesita.

Sin embargo, Nike no ha cambiado solamente su estructura de negocio, sino también los productos y la fabricación. Un ejemplo es a fabricación de balones de futbol, que antes necesitaba un solvente y la fabricación. Un ejemplo es la fabricación de valores de futbol, que antes necesitaba

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