Campo de actividad de la empresa

1.1 CAMPO DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA.

• Definición del campo de actividad.

Se trata del conjunto de productos y mercados en los que la empresa quiere competir. Es una  de las decisiones estratégicas más importantes, supone un componente básico de la estrategia corporativa y además suele formar parte de la misión de la empresa. Las variables que tenemos para el campo de actividad son las del Modelo Tridimensional de Abell: funciones, clientes y tecnología.

• Definición de ámbito.

El ámbito es el número de funciones, grupos de clientes y tecnologías seleccionadas.

• La diferenciación entre segmentos estratégicos.

Es el grado de tratar de forma diferente a los segmentos del campo de actividad de acuerdo con las dimensiones básicas, siendo los segmentos: las funciones, los clientes y las tecnologías.

• Diferenciación y campo de actividad.

• La combinación de ámbito + diferenciación define el campo de actividad de una empresa.
• Para un mismo ámbito, el campo de actividad puede ser diferenciado o indiferenciado.
• Cuanto más amplio es el ámbito y mayor sea la diferenciación, el campo de actividad resultará más completo y exigente.

• Factores que influyen en la definición del campo de actividad.

1. La misión y los objetivos de la empresa.
2. Los factores del entorno.
3. Las necesidades de recursos y capacidades.

• CRECIMIENTO.

Supone el incremento del tamaño de la empresa en variables como activos, producción, ventas, beneficios o personal. Esto implica signos de salud y vitalidad o que los objetivos empresariales se van consiguiendo.

• DESARROLLO.

Cambios cuantitativos y cualitativos de la empresa derivados de la modificación del campo de actividad. Suele ir acompañado de crecimiento aunque no siempre es así.

¿Qué dirección seguir? DIRECCIÓN DE DESARROLLO. Decidir acerca de la modificación o no del campo de actividad.

¿Cómo seguirlo? MÉTODO DE DESARROLLO. Desarrollo interno frente a fusiones, adquisiciones o alianzas.

• Direcciones básicas de desarrollo.[pic 1][pic 2]

• Situación de partida, cartera de negocio actual.

Puede estar integrada por uno o varios negocios. A partir de ella, se pueden plantear las diferentes alternativas que subyacen de él.

Puede existir modificación o no del campo de actividad, crecimiento o no, mismos/distintos productos o mercados y relación o no con productos/mercados tradicionales.

• Direcciones de desarrollo estratégico.

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1.2 LA EXPANSIÓN DE LAS ACTIVIDADES.

• Definición de expansión de las actividades.

Supone el desarrollo a partir de productos y mercados tradicionales. Existe una estrecha relación con la actividad actual. Utiliza los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales.

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• Penetración en el mercado.

Con el objetivo de aumentar el volumen de ventas. No supone modificación del campo de actividad pero sí de crecimiento. Implica una cierta especialización de la empresa. Esto se puede conseguir con variables comerciales, captar nuevos clientes, o si queremos un mayor crecimiento a largo plazo explotando las fuentes de ventaja competitiva.

Será adecuada en:

• Industrias en crecimiento.
• Industrias maduras con demanda insatisfecha.
• Industrias en declive.

Dependerá de las condiciones y la evolución del entorno, la empresa perderá sinergias y apostará todo a una sola actividad.

• Desarrollo de productos.

La empresa se mantiene en el mercado actual pero con nuevos productos. Esto puede conseguirse con innovaciones tecnológicas que mejoran las prestaciones de los productos tradicionales (sustanciales o accesorias) o ampliando la gama de productos.

Con esto ofrece una imagen de renovación e innovación al mercado, generando sinergias al compartir estructuras comerciales y de distribución.

Será adecuado en:

• Industrias muy dinámicas o muy competitivas.
• Ciclo de vida de los productos muy cortos.
• Necesidades de los clientes muy cambiantes.

• Desarrollo de mercados.

El objetivo de la empresa es introducir los productos tradicionales en nuevos mercados. Tendremos:

• Nuevos segmentos de la industria: con parecidos a los factores de éxito a los existentes .
• Nuevas aplicaciones para los actuales productos: adaptándolos a nuevas funciones distintas de las que anteriormente satisfacía
• Nuevas áreas geográficas: locales, regionales, nacionales o internacionales.

Algunos de los motivos que suelen estar detrás de esta opción de desarrollo son:

• Aparición de nuevos canales de distribución.
• Existencia de nuevos mercados no saturados.
• Infrautilización de la capacidad productiva.
• Disponibilidad de recursos financieros, materiales y humanos.

1.3 LA DIVERSIFICACIÓN DE ACTIVIDADES.

• Definición de diversificación de actividades.

Consiste en que la empresa añade simultáneamente nuevos productos y mercados a los ya existentes. Con ello amplía o hace más diverso el campo de actividad. Existen entornos competitivos nuevos con factores de éxito. Por ende, conlleva conocimientos, técnicas e instalaciones nuevas. Por último, existen cambios importantes en la estructura organizativa, en los procesos de dirección y los sistemas de gestión.

• ¿Por qué diversifican las empresas?

RAZONES EXTERNAS:

• Saturación del mercado tradicional.
• Nuevas oportunidades de inversión rentable.

RAZONES INTERNAS:

• Reducción del riesgo global.
• Existencia de recursos o capacidades excedentes.
• Generación de sinergias (por el aprovechamiento de algún recurso)

OTROS MOTIVOS:

• Diversificación ventana.
• Diversificación imagen.

• Tipos de diversificación relacionada.

• Razones para la diversificación relacionada.

La principal causa para que las empresas lleven a cabo estrategias de diversificación relacionada es la generación de sinergias entre los distintos negocios. Existe sinergia cuando 1+1= es más de 2.

• Tipos de sinergias.

• Formas de generar sinergias en la diversificación relacionada.

COMPARTIR RECURSOS (economías de alcance)

• Recursos infrautilizados.
• Recursos sin límite en su capacidad de utilización.

TRANSFERIR CONOCIMIENTOS O HABILIDADES.

• Competencias esenciales.
• Habilidades de dirección y gestión.

• Diversificación relacionada y sinergias.

• Relación circular entre recursos intangibles y la diversificación relacionada.
• Importante conseguir una lógica dominante.
• Importante los avances tecnológicos en el campo de la fabricación.
• Ventaja competitiva en costes.
• Ventaja competitiva en diferenciación.
• Importancia de las nuevas tecnologías de la información.

• Riesgos de la diversificación relacionada.

Costes de compromiso

Costes inflexibilidad.

Costes de coordinación.

• La diversificación no relacionada.

Cuando un nuevo negocio no tiene relación con la cartera actual. Por tanto no se busca generar sinergias.

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