Cash Management

LA IMPORTANCIA DE UNA EFECTIVA ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO A CORTO PLAZO

Las ventas al igual que las utilidades no siempre son un indicador del ingreso de efectivo a la empresa que señalará que la empresa se conduce bien.

Se debe tener el efectivo adecuado para cubrir los gatos generados en las operaciones de la organización, y esto es lo que garantiza una administración efectiva del dinero: tener efectivo adecuado y poder disponer de él cuando se necesite.

Por ello para poder lograrlo se realiza una correcta planificación, coordinación y control de efectivo.

I. Efectivo: factor del desarrollo o fracaso de una empresa

Una empresa logrará desarrollarse y ser exitosa si cuenta con el efectivo necesario para poder realizar transacciones comerciales, cubrir imprevistos y tener un fondo de especulación. De lo contrario irá conduciéndose paulatinamente hacia el fracaso.

I.1 Diferencia entre generación de utilidades e ingreso de efectivo

Puesto que no todas las transacciones que se realizan en la organización son haciendo uso de efectivo, ni son cobradas y pagadas a tiempo, la utilidad y el efectivo generado son diferentes.

I.2 Mantener efectivo disponible vs. Compra de activos o inversiones ¿Qué es lo más deseable?

Lo que recomendable es poner a trabajar el dinero y evitar que permanezca ocioso. Sin embargo es necesario tener efectivo en caja para poder:

- Realizar transacciones comerciales: compra de insumos, pago de salarios, pago de servicios, etc.

- Realizar actividades especulativas: aprovechar las oportunidades comerciales del mercado, comprar cuando bajan los precios para luego vender y obtener beneficios.

- Afrontar imprevistos: cubrir eventualidades, pago de costos no programados, etc.

I.3 Políticas de créditos y cobros

Un sistema deficiente de créditos y cobros incrementará las cuentas por cobrar lo que se traduce finalmente como reducción de utilidades.

I.3.1 Políticas de créditos

Tomar la decisión de otorgar o no crédito a los clientes y cuál será el volumen, determinar el tiempo de crédito y controlar el cumplimiento de los pagos.

Esto se decide basado en el volumen de ventas, la inversión en cuentas por cobrar y los gastos por cuentas incobrables. Al ofrecer mayores créditos la demanda de los clientes suele aumentar generando así utilidades adicionales. Para saber si esta política es correcta se debe comparar las utilidades adicionales con el costo de la inversión marginal de las cuentas por cobrar y el costo por las cuentas incobrables marginales, generando un saldo a favor de la empresa.

I.3.2 Políticas de cobro

Implica determinar en qué momento empezar a cobrar cuando el monto de pago del cliente se vence, los gastos por las cuentas incobrables y las condiciones bajo las cuales el crédito se dio.

II. ¿Qué sucede cuando las ventas no generan suficiente efectivo?

II.1 Origen de fondos

Los fondos de la empresa deben ser el resultado de las ventas que realizan, las cuales se usan para cancelar los costos generados por la actividad y dejan saldo positivo a favor de la empresa.

No es recomendable usar dinero de fuentes terceras salvo para realizar inversiones relacionadas a la expansión del negocio y que generarán ganancias, más que solo el pago de intereses.

II.2 Aplicación de fondos

Los grandes aumentos en las cuentas por cobrar o inventarios significan para la empresa un problema con los créditos y una reducción de efectivo disponible para las operaciones.

II.3 Relación entre el origen y la aplicación de fondos. Como financian la empresas sus operaciones ¿fondos propios o externos?

La relación es sana cuando: los orígenes son adecuados y saludables. La empresa se financia con fondos propios (provenientes de las ventas) cubriendo así sus gastos y obteniendo saldo a favor, y hace uso de créditos necesarios para lograr un mejor desarrollo y crecimiento que le generen mayores beneficio.

II.3.1 Signos de alarma

Cuando existe improductividad y no se tiene buena administración de efectivo la empresa presenta:

- Desembolsos de efectivo mayores que los ingresos percibidos.

- Reducción de la cuenta de efectivo.

- Retraso en el pago de sueldos y salarios, y en cuentas por pagar.

- Adquisiciones de fuertes de préstamos para cubrir sus costos operativos.

III. Técnicas y herramientas para el manejo del efectivo a corto plazo

III.1 Técnicas para el manejo de efectivo

Las siguientes son técnicas que pueden ayudar a maximizar el efectivo del que dispone la empresa:

a) Incentivar las entradas de efectivo: aumentar las ventas, impulsar mayor margen de contribución, acelerar cobro de cuentas mediante descuentos y anticipos.

b) Retraso y disminución de las cuentas por pagar: cubrir las cuentas por pagar lo más tarde posible sin incurrir en mora ni faltar a la ética y aprovechando cualquier descuento por pronto pago.

c) Administración eficiente de inventario y producción: utilizar el inventario lo más rápido posible al incrementar la rotación de materia prima y/o producto terminado para lograr reducir desperdicios y evitar costos por deterioro.

III.2 Presupuesto de efectivo o caja

III.2.1 Presupuesto de efectivo o caja: cuadro que muestra flujos proyectados de entrada y salida de efectivo de un periodo determinado, se usa para planear la forma de invertir los excesos de efectivo o financiar los faltantes antes de que estos perjudiquen de manera definitiva la empresa.

III.2.2 Flujos de efectivo: entradas menos salidas.

III.2.3 Ciclo de caja: se calcula obteniendo el número de días promedio que transcurren entre las salidas de efectivo por la compra de materia prima (cuentas por pagar) y las entradas de efectivo (ventas al contado o recuperación de ventas al crédito). Está relacionado con la rotación de efectivo, indica el número de veces en que rota el efectivo durante un año.

III.2.4 Rotación de efectivo: se calcula al dividir 360 entre el ciclo de caja.

III.2.5 Determinación del efectivo mínimo para operaciones: se calcula mediante la división de desembolsos totales anuales y rotación de efectivo.

Tanto los modelos de ciclo de caja, rotación de efectivo y el efectivo mínimo de operación se presentan bajo supuestos, si bien son limitantes nos proporcionan un indicador acerca del manejo del efectivo.

Supuestos: no toma en cuenta utilidades, todos los desembolsos se hacen cuando se cancela la materia prima, no toma en cuenta la estacionalidad (pero se corrige al usar una tasa de rotación de efectivo apropiada), no toma en cuenta las variaciones en los requerimientos de efectivo.

III.2.6 Elaboración del presupuesto de caja: forma parte del presupuesto financiero (previa elaboración de presupuesto de operaciones), el cual a su vez, es parte del presupuesto general de la compañía.

III.2.6.1 ¿Por qué es necesario hacer un presupuesto general o maestro?

1. Obliga a los gerentes a planificar: promueve desarrollo de directrices, previsión de problemas y desarrollo de políticas.

2. Proporciona información para una mejor toma de decisiones en relación a la confiabilidad y exactitud de los datos presentados en el presupuesto.

3. Proporciona un estándar para evaluar el desempeño.

4. Mejora la comunicación de objetivos y la coordinación de actividades.

III.2.6.2 Modelo de un presupuesto general: consta de la siguiente estructura

III.2.6.2.1 Presupuesto de operación: se compone de un Estado de Resultados Proforma, el cual se acompaña de los subpresupuestos:

III.2.6.2.1.1 Presupuesto de ventas: proyecta las ventas esperadas, es la base de todo presupuesto general por lo que debe ser lo más exacto posible.

III.2.6.2.1.2 Presupuesto de producción compra de materia prima: indica las cantidades de materia prima que deben comprarse para cada periodo, así como el costo de las mismas.

III.2.6.2.1.3 Presupuesto de mano de obra directa: muestra el total de horas de mano de obra que se necesita para llevar a cabo producción y el costo de la misma.

III.2.6.2.1.4 Presupuesto de costos indirectos de producción: muestra todos los costos indirectos relacionados con la producción. Se identifican por separado costos variables y fijos.

III.2.6.2.1.5 Presupuesto de costos de producción: indica el costo total de la producción, es decir integra en un solo cuadro el costo de materia prima, mano de obra y costos indirectos.

III.2.6.2.1.6 Presupuesto de gastos de ventas y administración: se incluyen los gastos que no están directamente relacionados con la producción. Se pueden clasificar en variables y fijos.

III.2.6.2.1.7 Estado de resultados proforma: los seis presupuestos preparados con anterioridad proporcionan la información necesaria para preparar el Estado de Resultados Proforma (estimado). Este muestra los resultados esperados al final del periodo, los cuales serán comparados con los resultados reales para poder evaluar el desempeño durante ese periodo.

III.2.6.2.2.PRESUPUESTO FINANCIERO

Consta de tres subpresupuestos: presupuesto de caja, balance general proforma y presupuestos de gastos de capital. Los dos primeros son a corto plazo

III.2.6.2.2.1. PRESUPUESTO DE CAJA

Indica el flujo de efectivo de la empresa donde sus principales ingresos son las ventas y donde las salidas son los gastos incurridos. La sección final indica los préstamos y la cancelación de estos. Si existe una falta de efectivo, esta sección muestra la cantidad

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