Lean Management

San Salvador, 18 de marzo de 2013 

CONTENIDO

Introducción………………………………………………………………… Pág. 3

Primera Parte ……………………………………………………………… Pág. 5-9

Filosofía de Justo a tiempo, así como su historia y fundamente y aparataje para su implementación en la organización.

Segunda Parte……………………………………………………………… Pág. 26-27

Cuestionario

Tercera Parte…..…………………………………………………………… Pág. 28-29

Conclusiones acerca del tema y su aplicación en las empresas de El Salvador.

Anexos…..………………………………………………..………………… Pág. 30-33

Bibliografía…..……………….…………………………………...………… Pág. 34

INTRODUCCIÓN

Al parecer en estos días se está buscando la mejor forma de optimizar recursos y reducir costos en cada una de las operaciones ejecutadas por todas las organizaciones. Muchas de ellas han interpretado el cambio de filosofías de trabajo con masivos despidos y de esta forma pérdida de clientes y proveedores. Por lo tanto, en épocas pasadas no todas las organizaciones se han aventurado a su aplicación.

El recién pasado mes de septiembre con fecha 28 la Asociación Salvadoreña de Industriales organizó un seminario sobre Lean Manufacturing. http://www.slideshare.net/asielsalvador/cruz-lean-manufacturing-sep12-rev6 . Con este seminario se hace notar que las empresas salvadoreñas están en busca actualizar sus conocimientos y adquirir herramientas nuevas para mejorar su gestión.

Además con este gesto, vemos la iniciativa de optimizar sus recursos, reduciendo sus gastos y empaparse con esta filosofía para dar un mejor servicio al cliente y ofrecerle un producto de calidad con enfoque a las requisiciones del cliente.

En agosto de 2011, en el blog http://300-lideres.blogspot.com/2011/08/nuevo-mapa-del-desarrollo.html, se hace referencia a las nuevas formas de gestión dentro de la organización. En este sentido, el desarrollo de tribus, como lo propone Seth Godin autor del libro de Marketing “Purple Cow: Transform Your Business by Being Remarkable”. Seth Godin, junto con los nuevos modelos de liderazgo, están generando una nueva dinámica en el desarrollo de las organizaciones. Él dice: “Desde mi punto de vista, el liderazgo es el eje del Desarrollo Organizacional, y todo arranca desde las personas, los individuos y sus talentos.”

Anualmente Xerox Corporation lleva a cabo una serie de talleres enfocados a la Filosofía del liderazgo. En Marzo 2009, Digital Quickcolor reportó mejoramientos de 39% en el desempeño, 8% en los costos de papel y 10% en el tiempo de respuesta respecto a una iniciativa de eficiencia que había buscado con Xerox

El presente trabajo consta de tres partes. En la primera parte se describe los orígenes de la filosofía de Justo a tiempo, así como su historia y fundamente y aparataje para su implementación en la organización.

En la segunda parte de este trabajo se le da la respuesta a varias preguntas como parte del desarrollo de esta actividad.

En la tercera parte se presentan conclusiones y aplicaciones del tema en las empresas de El Salvador.

Con el propósito de conocer la importancia del manejo de la filosofía justo a tiempo en cada una de las actividades de la empresa, y la optimización de tiempo y recursos que esto representa para nuestras organizaciones, y la significativa de reducción en costos que representa al implementar este filosofía de justo a tiempo.

PRIMERA PARTE

El sistema de justo a tiempo, así como su historia y fundamente y aparataje para su implementación en la organización.

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente.” Peter Drucker

I- EVOLUCIÓN DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Después de la Segunda Guerra Mundial, el sistema estadounidense de manufactura en masa era la envidia del mundo. La producción en masa – la producción de productos discretos y estandarizados en altos volúmenes por medio de tecnologías repetitivas de manufactura – era la norma. Los materiales se producían en lotes grandes y las máquinas estaban acondicionadas para operar más rápido a efector de reducir los costos. En algunos casos, ello daba como resultado sacrificar la calidad en pro de la eficiencia y generaba trabajos repetitivos que conducían a una insatisfacción de los trabajadores, pero el mundo todavía compraba productos estadounidenses.

En la década de 1960, el milagro japonés se produjo en la compañía manufacturera Toyota. Después de visitar las corporaciones manufactureras estadounidenses, Toyota determinó que no podría copiar el sistema estadounidense de producción en masa. En aquella época, la demanda de automóviles de Toyota no sólo era baja, sino que había una severa falta de recursos. Debido a dicha carencia, Toyota desarrolló una fuerte aversión hacia el desperdicio. Los residuos y los reprocesamientos se consideraban un desecho, lo mismo que aquellos inventarios que usaban espacio de almacenamiento y recursos valiosos.

Toyota se percató de que necesitaba producir automóviles en lotes mucho más pequeños, con un inventario mucho más bajo, empleando procesos sencillos, aunque de alta calidad y haciendo participar a los trabajadores tanto como fuera posible. Esta comprensión se convirtió en el fundamento de lo que hoy se conoce como elsistema de producción de Toyota (TPS, Toyota Production System) y la manufactura justo a tiempo (JIT, Just-In-Time).

Ante la necesidad imperiosa de contrarrestar el avance de la industria japonesa en los diversos mercados y líneas de producción, los norteamericanos se vieron obligados a tomar las principales ideas subyacentes en la ideología Kaizen y acondicionarlas a las características socio-culturales y económicas de las empresas occidentales. Así, partiendo de las ideas y principios generados por Ishikawa, Taguchi, Ohno, Shingo e Imai, se procede a conformar las nuevas ideas de gestión a las cuales se han sumado Seis Sigma y la Teoría de las Restricciones.

Lo que comenzó siendo un contra-ataque a la industria nipona ha pasado a ser en estos días, desde finales del 2007, algo fundamental de cara al incremento del costo de las materias primas, el agotamiento del petróleo y la contaminación ambiental, con su principal ítem que es el recalentamiento global.

En 1990 Womack, Jones y Roos estudiaron la manufactura de automóviles justo a tiempo en Japón, Estados Unidos y Europa y popularizaron el término producción esbelta en su famoso libroThe Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. Al definir la manufactura esbelta como la que elimina sistemáticamente el desperdicio en todos los procesos de producción al proporcionar exactamente lo que el cliente requiere y nada más; ellos reportaron que las mejores plantas que usaban una producción esbelta poseían una gran ventaja en el desempeño de los ensambles de automóviles en cualquier parte del mundo. Además, la productividad de la mano de obra en las mejores plantas excedía a la de las peores a razón de dos a uno; los defectos se redujeron a la mitad y el inventario había disminuido de dos semanas a dos horas.

En 1996, Womack y Jones publicaron un libro acerca de la filosofía de la producción esbelta, en el cual trataron de demostrar la manera en la que los conceptos, principios y técnicas que dan fundamento a la producción esbelta pueden extenderse más allá de la producción a la totalidad de la empresa, incluyendo a mercadotecnia, finanzas, y contabilidad. Asimismo, Womack y Jones demostraron que la aplicabilidad y la utilidad de la filosofía de la producción esbelta no se restringían a las compañías de manufactura, sino que también podían aplicarse al mejoramiento de los servicios.

http://www.myprintresource.com/article/10265313/toyotas-lean-quality-management-principles-part-i

http://www.myprintresource.com/article/10265061/toyotas-lean-quality-management-principles-part-ii

II- FUNDAMENTO DE LA PRODUCCIÓN ESBELTA

Idealmente, la implantación de una filosofía de manufactura esbelta da como resultado la creación de un sistema esbelto. En el ambiente de manufactura, el sistema resultante de producción esbelta refleja el impacto de esta filosofía sobre prácticamente, todos los aspectos de las operaciones de la planta: la fijación del tamaño del lote, la programación, la calidad, la distribución física, los proveedores, las relaciones laborales y así sucesivamente. Debido a estas mejoras, puede esperarse que la filosofía afecte cada una de las demás funciones de una empresa manufacturera; en particular: ingeniería, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas. Estas otras funciones deberán ajustarse al sistema de producción esbelta que se establecerá.

Es de mucha importancia conocer cómo está estructurado el sistema de producción esbelta para luego comprender su filosofía, y por qué ésta requiere

del compromiso total de colaboradores, mandos medios y la alta gerencia. En el siguiente esquema se explica el sistema de producción esbelta:

La figura siguiente ilustra el efecto de la filosofía de la manufactura esbelta sobre los diferentes

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