Caso Bikor
Enviado por • 3 de Marzo de 2014 • 5.414 Palabras (22 Páginas) • 1.576 Visitas
Propuesta de Solución del Caso Bikor S.A. de C.V.
Introducción
En el caso de Bikor S.A. de C.V nos habla acerca de la rentabilidad de la empresa, cuya capacidad ociosa aumenta, nos muestra cuatro escenarios de alternativas los cuales se desarrollaron para elegir la adecuada.
Dentro de la fase del proceso de la toma de decisiones se toma en cuenta el aspecto financiero y administrativo.
En el presente proyecto a través de la simulación de impactos de estas alternativas en el estado de resultados se pretende dar una recomendación al comité de dirección seleccionando la alternativa que aumente la rentabilidad y mantenga la preferencia de los clientes.
Ya que en el estado de resultados se refleja la rentabilidad de una empresa si genera mas ingresos que costos, es rentable y si los costos son mayores que los ingresos es una empresa no rentable.
Desarrollo
La empresa Bikor inicio sus operaciones en 1965 en el área de salud porcicola Tepatitlán, Jalisco fundada por el sr. Javier Ramírez pero debido a su baja por salud en enero del 2003 el Dr. Eusebio Rodríguez fue nombrado Director General este a su vez formo un comité de dirección con la finalidad que se encargará de la toma de decisiones relativas al curso de la empresa estaba formado por el; director general , director de operaciones, director de ventas y mercadotecnia, director de recursos humanos y contralor general.
Todo el comité estaba preocupado por que desde la fundación de Bikor había realizado frecuentes adquisiciones y renovaciones de sus activos fijos con la finalidad de siempre estar en la vanguardia tecnológica, sin embargo la baja de ventas debido a la contracción del mercado en los últimos dos años, había ocasionando que un 50 % de la inversión en activos estuviera ociosa.
El Lic. Jesús Bustamante contralor general fue el que propuso las alternativas para lograr la rentabilidad de la empresa.
Definición del problema
La empresa Bikor S.A. de C.V. es una empresa industrial dedicada a la salud Porcina con mas de 30 años en el Mercado, inicio como una empresa familiar y se ha ido desarrollando hasta ubicarse dentro de las primeras seis compañías en el mercado mexicano.
Sin embargo en los últimos 2 años la empresa ha mostrado una contracción que ha ocasionado una baja en la rentabilidad obtenida por la compañía.
De acuerdo a la información presentada en la reunión con el comité de Dirección el estado de resultados del periodo 2002 se puede observar que se tiene un margen del 49.4% de Utilidad Bruta en comparación con las ventas netas, el costo de ventas representa el 50.6% en comparación con las ventas netas, los gastos de operación representan un 46.5% en comparación con las ventas netas y la Utilidad Antes de Impuestos representa un 2.8% en comparación con las ventas netas.
En la proyección de BIKOR para el 2003 se puede observar que se tiene un margen del 51.3% de Utilidad Bruta en comparación con las ventas netas, el costo de ventas representa el 48.7% en comparación con las ventas netas, los gastos de operación representan un 49.3% en comparación con las ventas netas y la Utilidad Antes de Impuestos representa un 1.8% en comparación con las ventas netas.
De acuerdo a los datos presentados se puede observar que BIKOR, S.A. DE C.V. maneja el método de Costos Directos de acuerdo a las siguientes características:
- La separación de costos fijos y costos variables no es exacta.
- El estado de resultados no refleja la perdida ocasionada por la capacidad fabril no utilizada
- Los costos fijos de producción se excluyen y se contabilizan como costos del periodo que afectan a los resultados del mismo periodo.
Fundamento Teórico
Selección de Herramientas financiera y administrativas:
Situación: la rentabilidad de BIKOR ha disminuido dramáticamente debido a la situación del mercado y las inversiones en actividades promocionales por el lanzamiento de nuevos productos y extensiones de líneas.
Proceso: desarrollo de alternativas
Fueron elaboradas 4:
- Eliminar los productos importados y producirlos en Jalisco con un ahorro del 20 % en costos, pero se reducen las unidades de venta en un 15%.
- Eliminar todas las presentaciones de menor cantidad (gramos, ml, kg, toneladas, etc. Y enfrentar la baja en ventas.
- Asumir que el consumo de los medicamentos veterinarios se encuentran estables y eliminar las presentaciones menos rentables (el mercado continua consumiendo las mismas cantidades).
- Eliminar el acondicionamiento de los productos y aceptar maquilar a terceros hasta un 95 % respecto a la capacidad disponible.
Solución: Analizar cada alternativa, simulación de impactos en el estado de resultados cuales son las ventajas y desventajas en cada alternativa para prever en términos cuantitativos el resultado final.
Elegir la mejor propuesta de todas las valoradas con la que cuente con los criterios establecidos así como la que mayor margen de utilidad contenga.
Llevar a cabo la alternativa lograr que se comprometan con la misma estas decisiones se llevan acabo por medio de una planificación, organización, y dirección efectiva.
De Acuerdo Ramírez (2005) los costos de acuerdo a su importancia para la toma de decisiones se dividen en:
A) Costos Relevantes: Se modifican o cambian de acuerdo con la opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales.
B) Costos Irrelevantes: Son aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curso de acción elegido.
Por lo que aplicada esta clasificación a BIKOR S.A. de C.V. podemos concluir que de acuerdo a la información presentada y a las propuestas aprobadas en la Junta del Comité de Dirección los Costos Relevantes son los Costos Material, Labor y Gastos Indirectos de Fabricación.
Mientras que los costos Irrelevantes son los gastos de Distribución, Derechos, Gastos Promoción, Fuerza de Ventas, Gastos de Mercadotecnia, Gastos de Administración.
Es importante analizar la clasificación que tiene BIKOR en sus costos irrelevantes ya que su proyección para el 2003 se observa que estos representan un 49.3% en comparación con las ventas netas; mientras que los Costos Relevantes representan un 48.7% en comparación con las ventas netas es decir los costos irrelevantes de acuerdo a las propuestas, son mayores que los costos relevantes por lo que seria importante considerar las disminución de algunos de los gastos que se están dejando como irrelevantes, como por ejemplo el gasto de Mercadotecnia.
La Contabilidad Administrativa es un sistema de información al servicio de las necesidades de la administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación, control y toma de decisiones. Esta rama es la que, con sus diferentes tecnologías, permite que la empresa logre una ventaja competitiva, de tal forma que alcance un liderazgo en costos y una clara diferenciación que la distinga de otras empresas. El análisis de todas sus actividades, así como de los eslabones que las unen, facilita detectar áreas de oportunidad para lograr una estrategia que asegure éxito. (Ramírez 2005)
Ejemplos de las herramientas que brinda la contabilidad administrativa y que pudieran ser utilizadas por BIKOR para facilitar la toma de decisiones y elegir la mejor opción dentro de las alternativas propuestas son:
• Costeo Absorbente
• Costeo Directo
• Método Costo-Volumen-Utilidad
• Punto de Equilibrio
• Sistema de Costeo en base a Actividades
INFORME FINANCIERO-OPERATIVO
A continuación se presenta los estados financieros proyectados para 2003 de la Empresa BIKOR S.A. de C.V. así como las afectaciones a las ventas y costo de ventas de acuerdo a cada una de las propuestas presentadas en la Junta de Administración.
Proyección de la empresa BIKOR para el 2003 con el estado de resultados, la proyección de ventas y costo de ventas.
ESTADO DE RESULTADOS
plan 2003
VENTAS $ 70,529,149.00 107.9%
DESCUENTOS S/VTAS $ 5,158,259.00 7.9%
$ 5,158,259.00
VENTAS NETAS $ 65,370,890.00 100.0%
COSTO DE VENTAS $ 31,860,030.00 48.7%
UTILIDAD BRUTA $ 33,510,860.00 51.3%
GASTOS DE OPERACIÓN:
GASTOS DE DISTRIBUCION $ 3,756,251.00 5.7%
DERECHOS $ 2,941,690.00 4.5%
GASTS DE PROMOCION $ 4,199,619.00 6.4%
FUERZA DE VENTA $ 3,813,953.00 5.8%
GASTOS DE MERCADOTECNIA $ 14,603,509.00 22.3%
GASTOS DE ADMON $ 3,007,810.00 $ 32,322,832.00 4.6%
UTILIDAD ANTES DE ISR Y PTU $ 1,188,028.00 1.8%
PRODUCTO PLAN 2003 VENTAS COSTO DE VENTAS UTILIDAD X ARTICULO
PRECIO COSTOS UNITARIOS
UNID VENTA MATERIAL LABOR GIF TOTAL
INGE 100 ML 7590 331.8 124.7 0.8 2.3 127.8 $2,518,362.00 $970,002.00 $1,548,360.00
INGE 125 ML 29750 411.2 153.1 0.4 1.5 155 $12,233,200.00 $4,611,250.00 $7,621,950.00
HP 5210 210.2 101.6 0.5 1.5 103.6 $1,095,142.00 $539,756.00 $555,386.00
APP 50 DS 20100 217.7 8.9 1.1 6.4 16.4 $4,375,770.00 $329,640.00 $4,046,130.00
ARE 50 DS 3938 319.4 176.5 0.4 1.2 178.1 $1,257,797.20 $701,357.80 $556,439.40
ARE 100 DS 9985 385 275.1 0.4 1.2 276.7 $3,844,225.00 $2,762,849.50 $1,081,375.50
MLV 100 DS 25500 192.9 82.6 0.7 2 85.3 $4,918,950.00 $2,175,150.00 $2,743,800.00
PSSR 25531 544.7 290.1 290.1 $13,906,735.70 $7,406,543.10 $6,500,192.60
ENTE 20DS 836 2694.5 1595.7 1595.7 $2,252,602.00 $1,334,005.20 $918,596.80
ENTE 100DS 770 1349.9 725.4 725.4 $1,039,423.00 $558,558.00 $480,865.00
ENTE 50DS 30090 300.1 107.5 0.8 2.1 110.4 $9,030,009.00 $3,321,936.00 $5,708,073.00
MON 50KP 4636 233.8 44.3 1.8 8 54.1 $1,083,896.80 $250,807.60 $833,089.20
ERY 100 ML 10710 59.3 8.1 1.2 6.3 15.6 $635,103.00 $167,076.00 $468,027.00
HIDRO 25KG 370 1488.4 226.8 288 514.8 $550,708.00 $190,476.00 $360,232.00
HIDRO 200G 1813 56.5 4.3 26.9 31.2 $102,434.50 $56,565.60 $45,868.90
BIS 100 ML 52125 51.1 14.3 1.9 9 25.2 $2,663,587.50 $1,313,550.00 $1,350,037.50
BIS 50 ML 9176 37.9 8.1 1.7 7.7 17.5 $347,770.40 $160,580.00 $187,190.40
BUS 100 ML 21500 90.7 41.5 1.7 7.9 51.1 $1,950,050.00 $1,098,650.00 $851,400.00
BUS 50 ML 9500 60.6 2.24 20 8.2 32.6 $575,700.00 $309,700.00 $266,000.00
BISMY 100 ML 15375 89.1 2.21 20 9.7 33.8 $1,369,912.50 $519,675.00 $850,237.50
BISMY 50 ML 9625 58.2 12.3 1.7 7.9 21.9 $560,175.00 $210,787.50 $349,387.50
DENE 1226 3439.1 2284 55.1 2339.1 $4,216,336.60 $2,867,736.60 $1,348,600.00
TOTAL PROMEDIO $70,527,890.20 $31,856,651.90 $38,671,238.30
Definición del problema
La compañía BIKOR, dedicada a la salud porcícola ha confirmado una contracción en los últimos 2 años en su mercado de injerencia, ocasionando una baja rentabilidad.
Como datos relevantes tenemos:
• Una reducción del 28% (82,737 unidades) de las ventas de año 2002 (295,357 unidades) referente al proyectado 2003 (212,620 unidades).
• Una disminución de la utilidad antes de impuesto en el año 2003 ($1,188,029.00 mx) comparado con el 2002 ($1,351,161.00 mx) de 14% ($163,132.00 mx)
• Un aumento de 4.5% ($5, 879,562.00 mx) en gastos de mercadotecnia en el año 2003 ($8, 723,947.00 mx) comparado con el año 2002 ($14, 603,509.00 mx).
• Se tiene oseosa el 50% de la inversión en activos adquiridos.
El comité de dirección decidió tomar acciones eficaces y eficientes para mejorar la rentabilidad, estos decidieron evaluar 4 opciones viables, las cuales son:
1.- Se desea eliminar los productos que son importados y producirlos en Jalisco obteniendo ahorros hasta en el 20 % pero se perderían unidades en venta en un 15%.
2.- Eliminar todas las presentaciones de baja cantidad y enfrentar la baja en ventas.
3.- Asumir que el consumo de medicamentos veterinarios se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables.
4.- Maquilar a terceros hasta un 95% respecto a la capacidad disponible
Mi decisión es enfócame a la opción (1 y 3) dado que:
1) Los productos importados representan el 10% del total comercializado.
2) Los productos importados representan el 58% del total del costo de fabricación (obtención).
3) Los productos importados generan el 32% de las utilidades.
4) Se tiene la comercialización de 1 producto que genera pérdida.
Análisis
Tabla 1: Utilidad Costo fabricación/adquisición VS venta (Situación 2002)
Tabla 2: Utilidad Costo fabricación/adquisición VS venta (Opción #1 Se elimina productos importados, se producen en planta, se obtiene un ahorro de 20 %, pero se perderían unidades en venta en un 15% y Opción #3: Se elimina 1 producto que genera pérdidas y da por hecho que el mercado no cambia.
Opción #1: Sombreado en celeste se eliminan importaciones y se fabrican en planta, esto considerando una pérdida de 15% en unidades y una reducción en costos de 20%.
Opción #3: Sombreado en amarillo: Se elimina la comercialización de Bus 50 ml, esto por generar perdidas, se asume que el consumo de medicamentos veterinarios se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables.
Comentarios
Al Implementar las medidas que el comité de dirección definió en las opciones:
1) Se desea eliminar los productos que son importados y producirlos en Jalisco obteniendo ahorros hasta en el 20 % pero se perderían unidades en venta en un 15%.
3) Asumir que el consumo de medicamentos veterinarios se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables.
Obtenemos los siguientes resultados:
Resultado de implementar Opción 1:
Se genero un ahorro de $ 395,790.49 pesos por iniciar con la fabricación de los productos PSSR, ENTE 250 DS, ENTE 100 DS evitando así su compra. (Ver tabla 4)
Resultado de implementar Opción 2:
Se genero un ahorro de $2,521, 300.00, por eliminar la fabricación del producto Bus 50 ml. el cual generaba perdidas. (Ver tabla 4)
Resultado de implementar Ambas opciones:
Se genero un ahorro de $ 2, 917,090.00 pesos por iniciar con la fabricación de los productos PSSR, ENTE 250 DS, ENTE 100 DS , así como eliminar la fabricación del producto Bus 50 ml. el cual generaba perdidas a la empresa.
Tabla 3: Comparativa situación 2002 VS ejecución de opciones #1 y #3.
Tabla 4: Incremento de utilidad por producto al comparar la situación 2002 VS ejecución de opciones #1 y #3.
Conclusiones
La implementación de las opciones #1 y #3 generamos ahorros por $ 2, 917.090.00, esto sin contemplan una serie de ahorros extras, como: costo por importaciones productos PSSR, ENTE 250 DS, ENTE 100 DS y costo por mercadotecnia y distribución de producto Bus 50 ml.
Estos datos los podemos ver reflejados en el estado de resultados si dividimos los gastos comunes entre los 22 productos y posteriormente los proyectamos con solo 21, que son los que manejaríamos después de retirar de la producción el Bus 50 ml. Así como tomando los datos de la tabla #2, la cual refleja los ahorros al implementar las opciones #1 y #2.
Tabla 4: Comparativo estimado de resultados con la implementación de las mejoras recomendadas.
Ver como multi-pági
Definición del problema
La compañía BIKOR, dedicada a la salud porcícola ha confirmado una contracción en los últimos 2 años en su mercado de injerencia, ocasionando una baja rentabilidad.
Como datos relevantes tenemos:
• Una reducción del 28% (82,737 unidades) de las ventas de año 2002 (295,357 unidades) referente al proyectado 2003 (212,620 unidades).
• Una disminución de la utilidad antes de impuesto en el año 2003 ($1,188,029.00 mx) comparado con el 2002 ($1,351,161.00 mx) de 14% ($163,132.00 mx)
• Un aumento de 4.5% ($5, 879,562.00 mx) en gastos de mercadotecnia en el año 2003 ($8, 723,947.00 mx) comparado con el año 2002 ($14, 603,509.00 mx).
• Se tiene oseosa el 50% de la inversión en activos adquiridos.
El comité de dirección decidió tomar acciones eficaces y eficientes para mejorar la rentabilidad, estos decidieron evaluar 4 opciones viables, las cuales son:
1.- Se desea eliminar los productos que son importados y producirlos en Jalisco obteniendo ahorros hasta en el 20 % pero se perderían unidades en venta en un 15%.
2.- Eliminar todas las presentaciones de baja cantidad y enfrentar la baja en ventas.
3.- Asumir que el consumo de medicamentos veterinarios se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables.
4.- Maquilar a terceros hasta un 95% respecto a la capacidad disponible
Mi decisión es enfócame a la opción (1 y 3) dado que:
1) Los productos importados representan el 10% del total comercializado.
2) Los productos importados representan el 58% del total del costo de fabricación (obtención).
3) Los productos importados generan el 32% de las utilidades.
4) Se tiene la comercialización de 1 producto que genera pérdida.
Análisis
Tabla 1: Utilidad Costo fabricación/adquisición VS venta (Situación 2002)
Tabla 2: Utilidad Costo fabricación/adquisición VS venta (Opción #1 Se elimina productos importados, se producen en planta, se obtiene un ahorro de 20 %, pero se perderían unidades en venta en un 15% y Opción #3: Se elimina 1 producto que genera pérdidas y da por hecho que el mercado no cambia.
Opción #1: Sombreado en celeste se eliminan importaciones y se fabrican en planta, esto considerando una pérdida de 15% en unidades y una reducción en costos de 20%.
Opción #3: Sombreado en amarillo: Se elimina la comercialización de Bus 50 ml, esto por generar perdidas, se asume que el consumo de medicamentos veterinarios se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables.
Comentarios
Al Implementar las medidas que el comité de dirección definió en las opciones:
1) Se desea eliminar los productos que son importados y producirlos en Jalisco obteniendo ahorros hasta en el 20 % pero se perderían unidades en venta en un 15%.
3) Asumir que el consumo de medicamentos veterinarios se mantiene estable y no cambia al momento de eliminar las presentaciones menos rentables.
Obtenemos los siguientes resultados:
Resultado de implementar Opción 1:
Se genero un ahorro de $ 395,790.49 pesos por iniciar con la fabricación de los productos PSSR, ENTE 250 DS, ENTE 100 DS evitando así su compra. (Ver tabla 4)
Resultado de implementar Opción 2:
Se genero un ahorro de $2,521, 300.00, por eliminar la fabricación del producto Bus 50 ml. el cual generaba perdidas. (Ver tabla 4)
Resultado de implementar Ambas opciones:
Se genero un ahorro de $ 2, 917,090.00 pesos por iniciar con la fabricación de los productos PSSR, ENTE 250 DS, ENTE 100 DS , así como eliminar la fabricación del producto Bus 50 ml. el cual generaba perdidas a la empresa.
Tabla 3: Comparativa situación 2002 VS ejecución de opciones #1 y #3.
Tabla 4: Incremento de utilidad por producto al comparar la situación 2002 VS ejecución de opciones #1 y #3.
Conclusiones
La implementación de las opciones #1 y #3 generamos ahorros por $ 2, 917.090.00, esto sin contemplan una serie de ahorros extras, como: costo por importaciones productos PSSR, ENTE 250 DS, ENTE 100 DS y costo por mercadotecnia y distribución de producto Bus 50 ml.
Estos datos los podemos ver reflejados en el estado de resultados si dividimos los gastos comunes entre los 22 productos y posteriormente los proyectamos con solo 21, que son los que manejaríamos después de retirar de la producción el Bus 50 ml. Así como tomando los datos de la tabla #2, la cual refleja los ahorros al implementar las opciones #1 y #2.
Tabla 4: Comparativo estimado de resultados con la implementación de las mejoras recomendadas.
Definición del problema
BIKOR, S.A de C.V., era una empresa familiar dedicada a la salud porcícola con más de 30 años en el mercado, en los últimos 2 años hubo una contracción que ocasiono una baja en la rentabilidad obtenida por la compañía, entendiendo que “la rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia” (Crece negocios, 2012, párr.1).
Además de conflictos entre los ejecutivos por la diversidad de productos e incremento en inversiones para actividades promocionales por lanzamiento de nuevos productos y las extensiones de líneas, ocasionado por la estrategia de ventas y mercadotecnia.
Estados financieros presentados por BIKOR, S.A. de C.V.
Esta información muestra claramente que el objetivo buscado por BIKOR no se cumple ya que se proyecta un incremento importante en ventas pero también en costos y gastos de operación, por lo que el plan no es viable.
Dentro de los formatos que se presentan, BIKOR, S.A. de C.V. muestra sus costos de producción acorde a la función en la que se incurren:
Costo de materia prima
Costos de mano de obra
Gastos indirectos de fabricación
Costos de distribución y venta
Costos de administración
Costos financieros
Acorde al departamento, o producto a que se identifican
Costos directos
Costos indirectos
Fundamento teórico, selección de herramientas financieras y administrativas.
La toma de decisiones es el proceso a través del cuál es identificada una necesidad de decisión, se establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se evalúan los resultados, (Crece negocios, (2011).
Etapas del proceso que debió de considerar el Dr. Eusebio Rodríguez.
1. Inteligencia: Como deben ser usados los recursos de la empresa.
2. Proceso: utilizando el sentido común, experiencia, herramientas técnicas e información, se diseñan las alternativas que la empresa puede utilizar.
3. Solución: consiste en evaluar las alternativas que desarrollamos en la fase de diseño, y escoger una de ellas. El producto final de esta fase es la decisión que llevaremos a cabo.
De acuerdo a la descripción que se presenta en el caso BIKOR, S.A. de C.V., es una empresa con fines lucrativos su objetivo es la manufactura actividad que les proporciona un beneficio conocido como utilidad.
Guajardo (2010) describe a las empresas Industriales como “empresas que compran materia en estado primario, mediante ciertos procesos la transforman en un producto distinto del original y, finalmente, lo venden”.
Costos relevantes e irrelevantes
Los costos relevantes son costos futuros esperados, son los únicos que tienen significación e importancia para decisiones de dirección e inversión. Son los costos que pueden evitarse si no se toma alternativa determinada. Los costos irrelevantes con aquellos que no tienen influencia sobre una decisión porque permanecen los mismos para toda clase de iniciativa. Los activos sólo deben consistir en costos relevantes, costos que tengan influencia sobre resultados futuros (Reyes, 2005)
Impacto de los costos relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones en BIKOR, el análisis realizado el escenario 1 nos muestra impacto en costos ya que con la decisión de cambiar productos importados a producidos en planta implica inversión en Materias primas y mano de obra.
El método de costos que se maneja en BIKOR es Costeo absorbente y los elementos del costo son:
Costo de Materiales de producción.
Costo de Mano de obra directa.
Gastos fijos de operación.
Herramientas técnicas para la solución del caso:
Etapas del proceso administrativo.
Etapas del proceso de toma de decisiones.
Estados financieros (estado de resultados).
Método de costeo directo.
Información de la contabilidad administrativa.
Información de la contabilidad financiera.
Es importante considerar que para poder tomar una solución para solventar la baja de rentabilidad del negocio se deberá elaborar un informe operativo con cada una de las propuestas, y analizar el impacto dentro del estado de resultados, a continuación detallamos los resultados obtenidos con las propuestas realizadas por el Lic. Jesús Bustamante Contralor general de BIKOR, S.A. de C.V.
Informe financiero-operativo
Con el análisis del caso y el uso de las herramientas técnicas nos muestra los distintos efectos de los escenarios propuestos por la contraloría general de BIKOR. Por los resultados obtenidos concluimos que la mejor alternativa presentada es el escenario 1, con un incremento en la rentabilidad del 3% adicional al actual.
Recomendación a la empresa
1. Eliminación de productos importados y producidos en Jalisco (utilización de planta).
2. Eliminación de reacondicionamiento de productos.
3. Maquila a terceros (utilización de planta) y absorción de gastos fijos.
4. Disminución de gastos de Operación, considerar % de utilidad, gastos año anterior.
Antecedentes del Problema
BIKOR, S.A. de C.V. es una empresa con más de 30 años en el mercado dedicada a la salud porcina, el Director General junto con su grupo de trabajo detectan que en los últimos 2 años ha habido una contracción en el mercado, y por lo mismo una baja en la rentabilidad de la compañía. Para mejorar la condición de la empresa, el contralor general propone cuatro alternativas para mejorar los resultados.
El reporte del contralor estudia el estado de resultados de la compañía y analiza las cuatro alternativas que presento en la junta de consejo, apoyados de los conceptos financieros y con base al análisis numérico se propone tomar la mejor decisión para el bien de la compañía. Las cuatro propuestas fueron:
1.- Eliminar los productos importados y producirlos en Jalisco.
2.- Estandarización las medidas de los productos, eliminando las presentaciones pequeñas.
3.- Eliminar las presentaciones menos rentables
4.- Maquilar a terceros.
BIKOR, S.A de C.V. era una empresa con un aceptable margen de utilidad, sin embargo, debido en parte a la situación del mercado y por otro lado a la inversión de las actividades promocionales por el lanzamiento de nuevos productos y extensiones de línea, la productividad ha decrecido.
Identificación de los protagonistas
Los protagonistas del caso se enumeran a continuación con una breve descripción del personaje.
1. Dr. Javier Ramírez.- fundador de la empresa Bikor en 1965 y se encontraba al frente hasta que una baja en su salud lo hizo abandonar su actividad directiva en 2003
2. Dr. Eusebio Rodríguez.- nombrado Director General, fue el quien detectó que el mercado porcícola sufría una contracción e inicio un proceso de revisión de la empresa para incrementar la rentabilidad que venía a la baja formando un comité directivo de primer nivel en la búsqueda de las mejores decisiones.
3. Dr. Humberto González.- Empleado desde la fundación de la empresa, ocupaba el cargo de Director de Ventas y Mercadotecnia. El privilegiaba la atención y el servicio al cliente. Fiel defensor del concepto “El Cliente es Primero”.
4. Dr. Roberto Linares.- Director de Producción. Busca eliminar productos de la línea para evitar problemas en las líneas de producción. Las ideas de Roberto y de Humberto no congeniaban.
5. Dr. Martín Jiménez.- Director de Recursos Humanos. Busca reducir la rotación de personal lo cual ha logrado.
6. Lic. Jesús Bustamante.- Contralor General de la empresa quien tomando en cuenta la información financiera de la empresa, genera una cuatro propuestas.
Definición del problema
La empresa BIKOR S.A. de C.V. refleja baja rentabilidad en los últimos 2 años debido a la disminución en la actividad económica del mercado porcino, a las inversiones de extensiones en líneas de la empresa y a las inversiones de promocionales de nuevos productos. La empresa desea restablecer su situación pese a la condición del mercado sin perder la apreciación de sus clientes por la empresa, así como la calidad de sus productos, por lo que surge la necesidad de tomar decisiones con la finalidad de hacer eficientes los resultados y evitar la posible venta de la empresa.
Debido a una contracción en el mercado, las ventas se redujeron de manera significativa teniendo una repercusión en los ingresos de la compañía y la rentabilidad que ofrecía a sus accionistas. Es por que se evidenció la necesidad de evaluar las operaciones de la empresa con el objetivo de volver más eficiente a la compañía.
La problemática consiste en evaluar el desempeño financiero de la empresa para revertir la pérdida de rentabilidad de la misma.
Revisando los análisis financieros presentados en la en el estado de resultados del periodo 2002 se puede observar:
• Se tiene un margen del 49.4% de Utilidad Bruta en comparación con las ventas netas.
• El costo de ventas representa el 50.6% en comparación con las ventas netas.
• Los gastos de operación representan un 46.5% en comparación con las ventas netas.
• La utilidad antes de impuestos representa un 2.8% en comparación con las ventas netas.
En la proyección del periodo 2003 se observa:
• Se tiene un margen del 51.3% de Utilidad Bruta en comparación con las ventas netas.
• Los gastos de operación representan un 49.3% en comparación con las ventas netas.
• El costo de ventas representa el 48.7% en comparación con las ventas netas.
• La Utilidad Antes de Impuestos representa un 1.8% en comparación con las ventas netas.
Se puede deducir que Bikor S.A de C.V maneja el método de Costos Directos porque:
• Los costos fijos se contabilizan como costos del periodo que afectan a los resultados del mismo periodo.
• En el estado de resultados no se puede notar la perdida por la capacidad fabril no utilizada.
• Se observa que la separación de costos fijos y costos variables no es exacta.
• Los costos fijos de producción se excluyen.
Con base en la información y propuestas presentada en la Junta del Comité de Dirección los Costos Relevantes son los Costos Materiales, Laborales y Gastos Indirectos de Fabricación.
Mientras que los costos Irrelevantes son los gastos de Distribución, Derechos, Gastos Promoción, Fuerza de Ventas, Gastos de Mercadotecnia, Gastos de Administración.
Se puede notar en la información financiera anexa que los costos irrelevantes, son mayores que los costos relevantes. Debido a esto se propone la disminución de algunos de los gastos que se están dejando como irrelevantes, como por ejemplo los gasto de Mercadotecnia y promoción, esto se puede lograr buscando estrategias de promoción diferenciales que impacten y que no reflejen un alto costo para la Empresa. Logrando una buena promoción y un uso adecuado los recursos del área de mercadotecnia y promoción permite que la empresa logre una ventaja competitiva, de tal forma que alcance un liderazgo en costos y se diferencie de otras empresas.
Las herramientas que brinda la contabilidad administrativa y que pueden ser utilizadas por BIKOR para ayudar en la toma de decisiones y elegir la mejor opción dentro de las alternativas son:
* Sistema de Costeo en base a Actividades
* Costeo Absorbente
* Costeo Directo
* Método Costo-Volumen-Utilidad
* Punto de Equilibrio
Es necesario conocer cuánto es lo que se está erogando en los costos de producción y así poder determinar si se puede reducir los costos de la mano de obra, los materiales y demás insumos que se necesitan para elaborar los productos de la Empresa, para esto se propone la utilización de la fórmula de costo-volumen-utilidad.
Con solo tener información de cuanto es lo que cuesta producir cierto producto, no se puede tomar una decisión profunda ya que no es posible hacer presupuestos que nos permitan mantener un control de lo que se gasta, para eso se necesita saber las horas que lleva elaborar un producto, cuanto material necesita, etc. es de vital importancia para todas las empresas tener información desglosada para elaborar estos presupuestos ya que estos son necesarios y de gran apoyo a la hora de tomar decisiones importantes.
Se necesita mucha más información para poder tomar una decisión adecuada, ya que es necesario hacer análisis de utilidad costo, volumen de producción, análisis marginal, costos de oportunidad etc. que influyen en la rentabilidad de la empresa así como obtener la mayor información posible de los competidores y clientes es necesario también conocer la economía no solo del país sino del mercado, condiciones políticas actuales, ya que es importante considerar esta información para decidir cuál es el mejor camino a seguir y analizar si se está gastando de más y no están elevando las ventas ya que esto puede servir para reducir costos por medio de una mayor producción de los productos.
El departamento de ventas en conjunto con mercadotecnia debe formular estrategias para disminuir las cuotas de mercado a los otros competidores, solo así los volúmenes de venta y producción aumentaría. Buscar la forma de disminuir costos en los procesos productivos al tener menos maquinaria ociosa.
Otra estrategia es analizar los costos y beneficios generados por las líneas de producción y eliminar la menos funcional.
Propuesta de solución
La propuesta de solución que considero traería menos consecuencias a la empresa y que los clientes notarían menos es implementar una reducción en los costos de producción, disminuyendo la variedad en tamaños y las presentaciones menos rentables que exigen mayor complejidad, comprimiendo costos de producción. Otra de las alternativas es aprovechar el uso de las maquinas detenidas maquilando a terceros, obteniendo de ello una entrada extra de dinero.
Por otro lado resulta difícil generalizar sobre los resultados de rendimiento; Es decir lo que funciona para unos no funciona para otros.
En la mayoría de los casos cuando las empresas se diversifican, el éxito depende del uso adecuado de las herramientas contables – administrativas, de una visión estratégica clara y del compromiso todos los participantes de la Empresa. Si no van todos hacia un mismo objetivo, por más que analicen la situación y se presenten propuestas, el porcentaje de que la Empresa salga adelante se vería seriamente dañado.
Recomendación
La Contabilidad fiscal citando a Guajardo (2010) “es un sistema de información diseñado para dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones”. Lo cual no se plantea dentro del caso pues no observamos ningún tipo de estrategia que incluya aspectos fiscales que ayuden a mejorar la rentabilidad de la empresa. Se recomienda evaluar el rendimiento financiero de cada uno de los productos calculando cual es el % de rentabilidad con el que contribuye a las ganancias de la empresa y de ser necesario reducir la línea de productos enfocándose únicamente a aquellos que proporcionan un rendimiento acorde con las expectativas de la Empresa.
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