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CASO BIKOR

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Enviado por   •  23 de Noviembre de 2013  •  2.405 Palabras (10 Páginas)  •  1.723 Visitas

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TITULO: PROPUESTA DE SOLUCIÓN CASO BIKOR S.A. de C.V.

1. Introducción: BIKOR, SA de CV es una empresa familiar fundada en 1965 por su propietario el Dr. Javier Ramírez, en ésta se realizaban actividades de investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos en el segmento porcícola, propiamente es una empresa de tipo INDUSTRIAL por su proceso de fabricación.

En los últimos años había logrado un alto nivel de ventas de productos que la posicionaban como una de las mejores empresas en su especialidad, rank 6to. en el mercado.

En el 2003 el dueño, Dr. Javier Ramírez enfermó y tuvo que nombrar a un Director General que se hiciera cargo de la empresa, fue así como el Dr. Eusebio Rodríguez tomó el liderazgo de la empresa, la cual la acompañaba una problemática la cual era generada por una contracción natural del mercado y conflictos internos entre sus departamentos de producción, Ventas y Mercadotecnia.

El Director General tenía que tomar una decisión con el objetivo de hacer más eficiente la compañía y evitar que una empresa con tanta permanencia en el mercado, tuviera que ser vendida por problemas financieros. Entonces, se dio a la tarea de analizar el comportamiento del mercado, variables que no puede modificar, pero que afectan directamente su rentabilidad.

La situación actual de la empresa, ya que BIKOR fue siempre una empresa con márgenes de utilidad de 16 % y en estos 2 años había disminuido drásticamente, así que formo un Comité de Dirección con la finalidad de que este se encargara de la toma de decisiones para mejorar el rumbo de la empresa. Este Comité está conformado por los Directores de los departamentos Ventas y Mercadotecnia, de Producción, de Recursos Humanos y por el Contralor.

En una reunión de trabajo solicitó a todos los integrantes del Comité aportar ideas para mejorar la situación de la empresa, cada Director expuso su problemática sólo el Contralor tomó la iniciativa para presentar 4 escenarios ó alternativas para cuantificar sus impactos en la rentabilidad de la organización.

2. Desarrollo: La problemática en la empresa BIKOR refleja una baja rentabilidad en los últimos 2 años debido a la disminución en la actividad económica del mercado porcino, a las inversiones de extensiones en líneas de la empresa y a inversiones de promocionales de nuevos productos.

La empresa desea restablecer su situación aún enfrentando las condiciones del mercado sin perder la apreciación de sus clientes por la empresa, así como la calidad de sus productos; por lo cual que surge la necesidad de tomar decisiones con la finalidad de hacer eficientes los resultados y evitar la posible venta de la empresa por problemas financieros.

ACTORES:

*Sr. Javier Ramírez (Fundador de BIKOR, S.A. de C.V.)

*Dr. Eusebio Rodríguez (Director General de BIKOR, S.A. de C.V.)

*Dr. Humberto González (Director de Ventas y Mercadotecnia)

*Dr. Roberto Linares (Director de Producción)

*Lic. Martín Jiménez (Director de Recursos Humanos)

*Lic. Jesús Bustamante (Contralor General)

HECHOS CONTUNDENTES:

BIKOR, S.A. de C.V. empresa fundada por el Sr. Javier Ramírez desde 1965 inició operaciones en el área de salud porcícola en Tepatitlán, Jalisco, mostrando hasta el 2001 ser una empresa rentable con un margen de utilidad del 16%. La empresa BIKOR S.A. de C.V. ha sido considerada dentro de las primeras 6 compañías en el mercado mexicano, cuenta con una variedad amplia de productos así como de presentaciones para los mismos.

La rentabilidad de la empresa ha disminuido a causa de una contracción general del mercado porcícola y a que la empresa ha invertido en actividades promocionales por el lanzamiento de nuevos productos y las extensiones en las líneas. Esto ha ocasionado problemas entre los departamentos de la compañía, por lo cual el Director General convoca a una reunión extraordinaria y después de discutir e intercambiar opiniones con los jefes de cada departamento y considerando como la opinión más importante la del Contralor General, llega a la conclusión, que lo que necesitan hacer a la brevedad es:

1.- Reducir la capacidad ociosa.

2.- Reducir la complejidad de la línea de producción, sin afectar la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Acuerdan volverse a reunirse en 15 días periodo en el cual el Lic. Jesús Bustamante Contralor General de la empresa compromete a tener terminada la simulación de impactos en el estado de resultados y una recomendación para que el comité de dirección tomara la decisión que permitiera a BIKOR a aumentar su rentabilidad y lograr mantener su preferencia ante los clientes.

3. Propuesta de solución del caso: consiste en evaluar las alternativas que desarrollamos en la fase de diseño, y escoger una de ellas. El producto final de esta fase es la decisión que llevaremos a cabo.

Elaborar productos de otras empresas en un porcentaje significativo, esto le ayuda a la organización a elevar sus niveles de producción y absorber costos fijos en gran cantidad. Mi propuesta de solución para la empresa es, elaborar productos diferentes a BIKOR, esto permite mayor producción y acceso a mercados diferentes que ofrecen una mayor rentabilidad. Algunas de las razones por las cuales BIKOR debe optar por la diversificación son:

MOTIVOS PARA DIVERSIFICARSE ¿POR QUÉ DISVERSIFICAR?

• Economía de alcance.

-Compartir actividades.

-Transferir competencias centrales.

• Fuerza en el mercado.

-Bloquear a los rivales en muchos puntos.

• Economías financieras.

-Asignación eficiente del capital interno.

-Reestructurar los negocios. • La diversificación ofrece seguridad ante las imprevisibles variaciones del entorno.

• Es muy difícil desarrollar nuevos productos o mercados precisamente cuando el negocio básico de la empresa no funciona.

• Diversificar con éxito cuando las cosas van mal en el negocio tradicional de la empresa es muy difícil: suele ser demasiado tarde.

• La voluntad de seguir creciendo.

• En ocasiones, diversificar es la única manera de mantener el nivel de beneficios ya alcanzado.

La diversificación puede hacer crecer la rentabilidad cuando la administración de la

empresa:

 Transfieren competencias entre unidades de negocios en diferentes industrias; Supone tomar una competencia distintiva desarrollada en una unidad de negocio dentro de una industria e implantarla en otra unidad de negocio que opera en otra industria.

 Aprovechan competencias para crear unidades de negocios en nuevas industrias; Es tomar una competencia distintiva desarrollada en una unidad de negocios de una industria y usarla para crear una nueva unidad de negocios o división en una industria diferente.

 Comparten recursos entre unidades de negocios para alcanzar economías de alcance; surge cuando una o más unidades de negocios de una empresa diversificada son capaces de lograr ventajas de diferenciación o de ahorro de costos, debido a que pueden compartir, agrupar y utilizar de manera más eficaz los recursos o capacidades de costos, Como personal capacitado, equipo, instalaciones de manufactura, canales de distribución, campañas publicitarias y laboratorios de investigación y desarrollo.

Es importante tomar en cuenta algunos puntos esenciales, los cuales a continuación se describen enfocándonos al caso de BIKOR:

o Contabilidad financiera y de costos: El objetivo de la contabilidad de costos es el de proveer información sobre los costos en los que está incurriendo un negocio en general, un determinado producto, una determinada área, etc., con el fin de lograr un mejor análisis de la situación financiera de una organización. Con BIKOR se refleja en los nuevos productos que desea maquilar de terceros, y esto lo podrán visualizar mediante el estado de resultados, checando así el nivel de utilidad que generaría con la nueva diversificación.

o Tipos de contabilidad: BIKOR se basa principalmente en la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa. Así como existen diferencias entre los tipos de contabilidad, también tienen en común algunas cosas que se mencionan a continuación:

a) Tanto la contabilidad financiera como la contabilidad administrativa, se apoyan en el mismo sistema contable de información, ambas parten del mismo banco de datos.

b) Se puede observar que ambas exigen responsabilidad sobre la administración de los recursos puestos en manos de los administradores. La contabilidad financiera verifica y realiza dicha labor a nivel global, mientras que la contabilidad administrativa lo hace por áreas ó segmentos llegando al conjunto total de la empresa.

o Sistemas de costeo contables: Dentro de los objetivos de un sistema de costos se encuentran:

• Fijar pautas a las que se someten los procedimientos de asignación de costos.

• Determinar los criterios a aplicar en la distribución y prorrateo de los gastos.

• Establecer la oportunidad o fecha en que deben ser calculados los costos, las modalidades de cálculo, las bases que se pueden utilizar, como tienen que ser tratados ciertos costos, forma de determinar los costos totales y unitarios, así como la metodología para el presupuesto de costos y determinación de estándares.

Con el fin de calcular el costo de las unidades producidas o el servicio prestado, es necesario definir un sistema para aplicarlos a la actividad. En general se pueden aplicar dos sistemas de Contabilidad de Costo según la concentración de los mismos: En el caso de BIKOR se aplica el sistema por proceso.

• Sistema de Costo por Proceso y Sistema de Costo por orden de trabajo.

Sistema de Costo por Proceso:

Se aplica en las empresas o en las industrias de elaboración continua o en masa, donde se producen unidades iguales sometidas a los mismos procesos de producción. El mismo constituye un costo promedio, donde a cada unidad física de producción se le asigna una parte alícuota del todo que representa el costo de producción.

Se utiliza cuando los productos se hacen mediante técnicas de producción en gran volumen (procesamiento continuo). Bajo un sistema de costo por proceso, los tres elementos básicos del costo de un producto (materiales directo, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación) se acumulan de acuerdo con los departamentos o centros de costos.

o Presupuesto maestro: es el principal presupuesto de la empresa, es decir, la culminación de todo un proceso de planeación y por lo tanto, comprende todas las áreas del negocio como son ventas, producción, compras, etc. Este presupuesto que comprende todos los gastos está compuesto de otros dos presupuestos, más pequeños que son el presupuesto de operación y el presupuesto financiero.

El presupuesto de operación se compone a su vez de otros presupuestos más pequeños. El primero es el presupuesto de ventas y es donde prevés cuánto esperas vender. Con base en ello, sabrás cuánto debes producir y cuánto te va a costar hacerlo. Tendrás que ver entonces qué materia prima necesitas, cuánta mano de obra utilizarás, cuáles serán tus costos indirectos de producción y por supuesto, cuánto te va a costar todo eso.

Una vez que sabes cuánta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios. Al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operación es cuál será tu ganancia. En el financiero se va a presupuestar el efectivo con que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para mover tu capital y hacerlo rentable.

o Herramientas administrativas para la toma de decisiones a corto plazo: Costa del análisis marginal, análisis de oportunidad y el modelo costo-volumen-utilidad. Estas herramientas ayudarán a BIKOR a tomar la mejor decisión para aumentar las ventas de la compañía.

o Sistemas de control administrativo: Tienen como finalidad; diagnosticar, comunicar y motivar. Con estos sistemas se mide el desempeño de cada uno de los miembros del comité de dirección de BIKOR de una forma objetiva.

4. Reflexión de aprendizaje: En este apartado se hacen algunas recomendaciones para elegir la alternita de diversificación en BIKOR y qué tipo de diversificación se adecua más a este caso.

La estrategia de diversificación logra que una empresa incremente su oferta presentando a los clientes varios productos, ya sean relacionados o no con el giro del negocio. Existen tres tipos de estrategia de diversificación:

Diversificación Concéntrica.- Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el giro del negocio (actividad fundamental de la empresa). Esta estrategia se puede aplicar cuando:

• la empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada.

• Cuando la venta de otros productos nuevos elevaría notablemente las ventas de los productos actuales.

• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles elevados de venta en determinadas épocas que equilibren las altas y bajas de la empresa.

• Cuando los productos de la organización están decayendo en las ventas o su demanda está decreciendo (Etapa de declinación del ciclo de vida del producto).

Es importante tener un equipo gerencial solidó con capacidad para poder solventar y administrar esta amplitud.

Diversificación Horizontal.- Esta estrategia se basa en la creación o incorporación de productos nuevos, no relacionados con el producto principal, destinada a los clientes actuales.

• Cuando la venta de productos nuevos no relacionados incrementan los ingresos de la empresa.

• Cuando la empresa compite en un sector de poco crecimiento donde existen bajos márgenes de ingreso.

• Cuando se tiene canales de distribución capaces de comercializar productos nuevos a los clientes actuales.

• Para realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el perfil del cliente, es decir conocerlo muy bien.

Diversificación conglomerada.- Continuando con las estrategias de diversificación ahora es turno de la conglomerada que consiste en la incorporación de productos nuevos no relacionados, pero en este caso son destinados a clientes potenciales (futuros clientes). Se puede aplicar cuando:

• Cuando la industria en la que se desarrolla la empresa está registrando ventas y utilidades bajas anuales.

• Cuando se cuenta con el capital y la capacidad gerencial necesaria para competir en otra industria.

• Cuando la empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo negocio con perspectiva a ser rentable.

• Cuando los mercados existentes para el producto están saturados.

Utilizar las estrategias de diversificación es una buena opción para hacer crecer la empresa y alcanzar nuevos mercados.

BIBLIOGRAFÍA:

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*Mueller, Gerhard G. (1999).Contabilidad: una perspectiva internacional (4ªed.)México: McGraw-Hill.

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(2013, 11). CASO BIKOR. ClubEnsayos.com. Recuperado 11, 2013, de https://www.clubensayos.com/Negocios/CASO-BIKOR/1288333.html

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