Caso. Instrumental Teknión S.A. De C.V.: Información Para Operar

Cuando Roger Wolf Laitenberg propietario de Instrumental Teknión S.A. de C.V., revisó su reporte

mensual de trabajo, no pudo más que sorprenderse. Por muchas razones, se le consideraba un

empresario exitoso. Siempre que iniciaba un negocio, lo hacia rentable y su visión de negocio le

permitía anticiparse a los cambios del mercado con la suficiente antelación, como para que los

movimientos de sus competidores no afectaran en la más mínimo su desempeño. No obstante, era

evidente que la dinámica de crecimiento de su empresa, había perdido cohesión en los últimos

meses del año. Por eso, al iniciar el 2001, convocó al Consejo de Administración a una reunión

extraordinaria.

Como resultado de la reunión, se autorizó al Director General para que precisara por los medios a

su alcance, las causas que estaban ocasionando la dispersión en el manejo y control de la

información y que presentara en el corto plazo una propuesta concreta para corregir la situación.

Al parecer, los convenios para distribuir equipos de laboratorio firmados con proveedores

extranjeros, modificó el manejo de información en los diferentes niveles de la empresa,

acostumbrada a la sola distribución de equipos nacionales y partes de equipos de importación.

El administrativo de la empresa empezó a recibir comunicaciones del resto de las unidades que

conformaban la estructura organizacional, diferentes en contenido y formato a los que estaba

acostumbrada. Ante esto, la información que circulaba por todas partes, emergió como un

obstáculo para la coordinación de actividades, no se diga para el desarrollo de campañas de venta

y acercamiento con clientes.

La situación fue sobrellevada por algunos meses, pero la “gota que derramó el vaso”, fue cuando la

empresa decidió entrar a una licitación pública, formulada por el Sector Salud, y en la integración

de las ofertas, particularmente la técnica, se presentaron constantes problemas para poder agrupar

la información.

Los criterios del área de ventas, diferían sustancialmente de los presentados por las otras dos

áreas que, en principio, se dieron a la tarea de preparar la documentación para la licitación. Por

una parte, Logística, presentó un programa de adquisición, almacenamiento y distribución en

formatos que sólo identificaba su personal. Por otra, Servicio Técnico, aportó los elementos para

brindar el soporte a equipos, en concentrados tan sofisticados, que eran poco comprensibles.

Como corolario de todo, los registros y estadísticas del área de Administración no coincidían en lo

más mínimo con los de las otras tres áreas.

Ante la discrepancia tan notoria que se presentó en el proceso de integración de la oferta, el

Director General se vio en la necesidad de llamar a sus cuatro Gerencias: Ventas, Servicio

Técnico, Logística y Administración.

Debido a la claridad de los hechos, el orden del día para la reunión se redujo a un solo punto, la

revisión de la información de cada área. De acuerdo con ello, cada gerente presentó su

documentación, así como las razones que mediaron para su preparación en la forma que fue

transmitida a las otras gerencias.

Al finalizar sus intervenciones los gerentes, el Director General, hizo un recuento de los hechos

más significativos, los cuales agrupó en una lista que leyó en voz alta para que todos los

participantes pudieran escuchar. La relación de puntos fue la siguiente: ING. SALVATORE AMBROSINO - GERENCIA DE OPERACIONES

1. Las gerencias están utilizando un logotipo diferente en la mayoría de los casos.

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