Caso VWS

TITULO

1. Introducción

1. Objetivos

1. Contenidos

1. Problemática
2. Propuesta de solución
3. Planificación Carta Gantt (siete actividades y dos paralelas)
4. Determinación de ruta crítica

1. Conclusiones y aprendizaje

En 2003 los encargados de los proveedores de las partes eléctricas y electrónicas eran 34 ingenieros. Se preveía que a finales de ese año la cifra aumentaría a 50. Las tareas de la DIE eran múltiples, en primer lugar toda la parte relacionada con lo eléctrico o la electrónica. El ingeniero encargado tenia la obligación de encontrar proveedores adecuados para que pudieran fabricar y a veces desarrollar las partes requeridas en cooperación con VWS.

La DIE era la encargada de confirmar que los proveedores pudieran fabricar la parte requerida, pero el control de  calidad de la parte entregada era responsabilidad de administración de calidad. Las negociaciones de los precios y las actividades generales de compras eran responsabilidad del departamento de compras y no de la DIE.

Primero se decidía si una parte determinada era necesaria o no para ciertos automóviles, luego del visto bueno empezaba el proceso de diseño, luego el visto bueno del diseño, para después la designación de proveedores que lo fabricaría.

El proceso de proyectos de la DIE, se iniciaba llevando la idea frente al comité, donde estaban los representantes de VW, VWS, la división de ingeniería de productos y la división de administración de productos. Si el comité aprobaba la idea, esta pasaba al comité de productos, si esta la aprobaba, el proyecto de la DIE pasaba directo a dar inicio.

Los gerentes de la DIE no tenían influencia em los presupuestos, los calendarios ni otros recursos.

A primera vista uno tenia la impresión de que VWS era mas bien una empresa alemana y que sus empleados chinos estaban muy occidentalizados. Asimismo, VWS empleaba a unos 60 expatriados alemanes y 20 trainees.

VWS de shangai esta dentro de china, esa no era representativa del país en general.

Los chinos se acostumbraron a que alguien les diga que hacer.

La comunicación entre Alemania y VW de shangai suele ser lenta e ineficaz, para mejorar esta situación VWS y VW tienen una videoconferencia cada quincena.

Es necesario mejorar las operaciones diarias.

Los alemanes son conocidos por su pasión por los planes, ellos creen que es posible planear la vida, mientras que los chinos creen que todo esta en cambios constante y que la vida es imprevisible, así que es inútil hacer planes a largo plazo.  

Los alemanes creen que las desviaciones en los planes llevan a un análisis de las causas, mientras que los chinos es todo lo contrario ellos creen que las desviaciones son parte de los planes y no requieren mayor análisis de las causas.

Los problemas de la Die no eran nuevos ni raros. La mayoría de los administradores de VWS se sentían frustrados por las mismas cosas.

 La comunicación era mala y lenta, y las personas en vez de actuar para la solución, preferían esperar ordenes en lugar de actuar por iniciativa propia. La planeación parecía ser de un día para otro.

Los ingenieros de la Die en lugar de reportar información critica directamente al señor Patuschka, prefería informar primero al gerente de la subdivisión, y el veía si era necesario informar de esto o no. El resultado era un flujo lento y distorsionado de la información.

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