Caso Xerox

1. Describa el sistema de control de gestión de Xerox. ¿Cuáles son los elementos fundamentales del sistema?

Al estudiar el caso, se puede identificar que el sistema de control de gestión de Xerox es un elemento clave en la estrategia de crecimiento de la compañía.  

Cada unidad operativa tiene muy bien definido, y es de conocimiento transversal para toda la organización, los objetivos (relacionados con los clientes), y el proceso de planificación con sus etapas tanto para el corto como el largo plazo. Esto combinado con equipos de alto desempeño y con calidad (benchmarking competitivo), hacen que la empresa haya podido crecer a la velocidad que lo hizo.

Algunos indicadores que se identifican son: cuota de mercado, satisfacción de los clientes, entre otras medidas estadísticas de calidad, y los tradicionales estados financieros como la rentabilidad sobre la inversión.

Los elementos fundamentales del sistema se detallan a continuación:

• Benchmarking competitivo
• Implicación e involucramiento de los empleados en todas las etapas
• Comunicación

1. ¿Qué tendencias de Xerox influyen en el proceso de control de gestión?

El  descenso significativo en la cuota de mercado, y la presencia de la competencia hizo que Xerox desarrolle un plan, a partir de esto se mejora el proceso directivo ya que los formatos de información no eran consistentes, se realizó una mejora y estandarización de estos, se realizaron mejoras en la operación financiera de la empresa; luego vino una etapa de globalización que permiten abordar mercados de otros continentes, aquí se implanto el plan LQT, que se baso en marketing competitivo y satisfacción del cliente.

1. En su opinión, ¿cuál es la importancia de la cultura y las personalidades de los individuos en el proceso de control de Xerox?

La empresa presentó un cambio de cultura a partir de los años 70s, en esta época los directores de control eran sumamente analíticos, no se enfocaban en el cliente, el sistema era muy rígido por lo que perdieron gran parte del equipo de trabajo que no se logro adaptar a este tipo de liderazgo.

El cambio se dio en los años 80s cuando Al Sender asumió el cargo, su cultura se baso en “Liderazgo a través de la calidad”, añadió valor a los productos, comenzó un trabajo proactivo con los directivos en línea, le importaba el potencial de los empleados y que este tuviese metas altas, realizo estudios sobre benchmarking y como impactaba en lo empleados, sobre todo el replicar buenas prácticas. Mejoro el sistema de información, había una comunicación más fluida.

...