Caso ducati 1

Introducción:

Bayón, F., Cubeiro, J. (2012) Menciona en realidad el mundo se rige por una sola cultura económica, protagonizada por empresas capaces de sobrevivir en un escenario de alta competitividad, de alta tecnología y de gran rapidez, en el que el éxito se obtiene a través de cuatro valores vitales:

a) La calidad del producto o servicio.

b) El talento de las personas de la organización.

c) Las relaciones de la empresa con su entorno.

d) La capacidad de innovación y creatividad de las organizaciones.”

Cada persona tiene una percepción diferente de la realidad y para ello es necesario tener una guía que sea prácticamente neutral y que pueda enfocar los objetivos hacia un bien común empresa-empleado.

En esta ocasión hablaremos del caso Ducati, como una gran empresa que desarrollo un sentido de las motocicletas de diferente manera, justo cuando estaba a punto de la desaparición resurge de las cenizas.

Marco teórico:

Coaching: Es una práctica profesional que permite alcanzar logros significativos en la parte personal y/o preofesional.

Coach: Es un observador activo que tiene como función principal ayudar a fijar metas individuales y/o profesionales, proporciona un enfoque claro, hace a la persona alguien mejor, fomenta el aprendizaje continuo y descubre habilidades y/o areas de mejora en las personas.

Desarrollo:

Creencias limitantes:

1.-Pensamiento altamente conservador: La directiva Ducati, fue innovadora en su tiempo, sin embargo, al tratar de conservar un estilo particular y especial que la marca tenía, se fueron quedando rezagados en la competitividad del mercado. Esto evitó el crecimiento de la empresa en muchos sentidos por la excesiva preocupación de seguir usando un estilo que en su momento funcionó.

2.-Temor al cambio: Aunque la compañía tenía buenos proyectos en cuanto a el diseño e innovación de nuevos productos, no se arriesgaban hacer cambios radicales con tal de no perder algo que en el pasado habían ganado; al final esto repercutió en las ventas y en la productividad de la empresa.

3.-Gestión deficiente: Mientras otras compañías crecían expandiendo sus mercados ampliando la gama de productos y considerando nuevos proyectos de expansión, la dirección de Ducati iba directo a la bancarrota muy a pesar de las buenas prácticas que alguna vez se implementaron. Los problemas de liquidez privaron a Ducati de fondos operativos de capital necesarios, lo que hizo que retrasaran pagos a proveedores clave aplazando así la producción de manera significativa.

4.-Mercado limitado: los gustos de los clientes potenciales son demasiado radicales para definir un estilo único y con ello poder tener un producto competitivo.

5.-Falta de análisis en la operación: La mayoría de las empresas tenían una operación similar en la cuestión de producción y la distribución era limitada. Parte del pensamiento conservador era mantener a los mismos proveedores y distribuidores sin buscar nuevas alianzas o alternativas para mejorar.

Creencias potencializadoras

1. Apertura al cambio: transformar de fondo la compañía tomando en cuenta la identidad de la marca cambió radicalmente la estructura de la empresa, trayendo como consecuencia la mejor versión de la empresa, considerando elementos competitivos dentro de un mercado que no había considerado la gestión anterior.
2. Búsqueda de nuevos horizontes: Federico Minoli se dio cuenta que la marca Ducati tenía aspectos sumamente positivos que podrían apoyar a nuevos proyectos para desarrollar y comercializar la marca con otros productos relacionados con el mercado actual y los nuevos consumidores.
3. Equipo de trabajo adecuado: El factor humano es parte fundamental en cualquier empresa y por ello se encargó de contratar al personal que estuviera involucrado de una u otra manera con la marca, para no perder el concepto principal y tratar de explotar al máximo las habilidades, conocimientos e intereses de cada uno de los empleados que participaban en este nuevo proyecto.

4.-Racionalizar los procesos: El tener subcontratados a diversos proveedores limitaba la calidad y la oportunidad de hacer una empresa más rentable, por lo que dentro de los objetivos de la nueva dirección estaban considerados reducir las subcontrataciones y hacer alianzas estratégicas para racionalizar los procesos.

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