Chrys Argiris

Chris Argyris

En la actualidad, la mayor parte de los puntos de referencia de los estudiosos de las Relaciones humanas están convergiendo, parcialmente debido a que las restricciones impuestas a los individuos por las organizaciones industriales en bien del orden y la eficiencia, parecen fomentar resistencias que a la larga debilitan la organización.

Las prácticas resultantes de la experiencia acumulada durante más de ochenta años con el incremento de la industrialización y sus efectos paralelos automatización y rutinización, y la pugna entre el individuo y la organización parece tener consecuencias cada vez más serias. Mientras más sean las personas que entran en el conflicto, más sutiles serán las medidas de control aplicadas a la fuerza laboral más educada. De este modo, para la mayoría de la gente, el trabajo se torna en algo cada vez menos satisfactorio. En enfoque humanista se hace necesario para disminuir esas resistencias y solucionar esos problemas.

En la medida en que el trabajo deje de ser la fuente de satisfacción personal, las organizaciones y sus directivos se están olvidando que son los trabajadores la fuente del esfuerzo productivo. En el futuro podemos llegar a la paradoja de una economía en crecimiento que tendría que sostener a una sociedad infeliz. Los hombres tendrían que trabajar; pero encontrarían muy poca motivación en el trabajo en sí para ser productivos.

El hecho de que se convierta en realidad o no, tan fúnebre presagio, parecería depender del hecho de que resulte correcta la siguiente suposición básica: que las organizaciones, por su índole misma, desarrollen al individuo hasta lograr al mismo tiempo que sea productivo y esté motivado. Un sociólogo que tuvo el atrevimiento de observar de frente esta posibilidad en toda su magnitud, es Chris Argyris, de la Universidad de Yale quien ve a la organización por su índole propia, como una institución que va a ejercer cierto daño sobre el individuo; pero tal daño no necesariamente es fatal o incontrolable.

El pensamiento de Argyris tiene como objetivo desarrollar propuestas acerca de “cómo se podrían volver a rediseñar las organizaciones para utilizar –más completamente de cuanto ha sido factible, hasta la actualidad –las energías y capacidades que los seres humanos pueden ofrecer”.

Argyris encuentra una tendencia muy frecuente a que las políticas de la organización choquen en forma directa con los procesos de crecimiento individual. Por ello, ante el problema de integrar al individuo a la organización recomienda que “ambas partes deben “ceder un poco” para aprovecharse recíprocamente de la otra parte”. Aunque no lo considera posible sino que a lo más que se podría llegar es “volver más satisfactorias las relaciones entre el individuo y la organización”.

Puesto que tal colisión es un problema unidireccional, el resultado es una total frustración. La mayoría de las organizaciones, especialmente en los niveles más bajos, están conformadas por hombres que dejan poca libertad de escoger, usar el albedrío o adaptar reglas para que se ajusten a las circunstancias y esperan hacer con exactitud lo que se les diga y dejar que sea el supervisor o jefe el que piense y decida.

Chris Argyris y otros, criticaron el modelo de las Relaciones humanas, por considerarlo simplemente un enfoque más refinado de la manipulación del personal. Señalaban que los empleados también se satisfacen por la obtención de logros y trabajo significativo. En su opinión los empleados tienden a tener un buen desempeño logrando su satisfacción; de ahí que se les pueda dar mayor responsabilidad en la toma de decisiones y ejecución de sus tareas.

Para Argyris las condiciones de liderazgo autoritario son incompatibles con las necesidades humanas de seguridad en sí mismos, autoexpresión y logro. Los miembros de la organización especialmente aquellos de niveles inferiores, sentirán insatisfacción y frustración. El resultado según él no solo será la infelicidad del individuo dentro de la organización, sino que traerá graves problemas para el alcance de los objetivos organizacionales, con fenómenos como la rotación de personal, mala calidad y el ausentismo que aumentan los costos de producción.

Ha enfatizado la importancia que tiene dentro de las instituciones llevar a cabo el Aprendizaje Organizacional, lo que permitirá que la organización se vuelva inteligente. Para lograr dicha situación Argyris pone énfasis en instrumentar un programa de capacitación así que permita a las personas tener conocimientos, habilidades y valores que los ayuden a trabajar en equipo y con ello desarrollar grupos maduros que sean capaces de auto dirigirse al aprender a desempeñarse de manera óptima.

Para ello ha formulado una estrategia de concientización de los hechos o situaciones la cual consiste en argumentar, preguntar y reflexionar. Argyris recalca mucho la importancia que tiene en el individuo su experiencia ya que ésta guiará las acciones emprendidas por la persona, es decir, Argyris reconoce que las acciones de las personas son producto de las percepciones, por ello, advierte sobre la heterogeneidad de los factores involucrados en las acciones de las personas.

Este autor advierte: “Cualquier empresa que aspire a tener éxito en el difícil entorno empresarial actual deberá resolver primero un dilema básico: cada vez más, el éxito en el mercado depende del aprendizaje, aunque la mayoría de las personas no saben aprender”.

También comenta lo siguiente: “Un equipo debe vivir y respirar el corto plazo, planificar el largo plazo, pero actuar para el presente”. Es así como se llegará a ser un grupo que ha pasado de la inmadurez a la madurez. A continuación las etapas que vive un grupo que pasa de la inmadurez a la madurez:

• Formación: Es la más difícil ya que es donde se comienza a conocer e interactuar.

• Tormenta: surgen preguntas tales como ¿por qué estoy aquí y qué hago aquí?, en esta etapa el grupo necesita de mucho apoyo y seguimiento para que así pueda dar el siguiente paso. El problema de muchas organizaciones es que sus grupos se quedan en esta etapa.

• Normativa: Se comienza a concensar las decisiones y se marcha hacia el logro de los objetivos.

• Óptima. El grupo a alcanzado la madurez y es capaz de trabajar de manera autónoma logrando la autodirección.

El continuo madurez-inmadurez propuesto por este autor también da luces sobre las necesidades humanas. El concepto se centra en el desarrollo personal y natural de la gente para explicar las necesidades. Para Argyris, a medida que la gente progresa de la inmadurez a la madurez cambia:

• De un estado de pasividad como infante, a un estado de creciente actividad como adulto.

• De un estado de dependencia de los demás como infante, a un estado de relativa independencia como adulto.

• De ser capaz de comportarse de unas pocas maneras como infante, a poder comportarse de muchas maneras como adulto.

• De tener intereses erráticos, casuales, superficiales y cambiantes como infante a tener intereses profundos y duraderos como adulto.

• De tener una perspectiva de corto plazo como infante, a tener una perspectiva a largo plazo como adulto.

• De tener una posición subordinada como infante, a aspirar a ocupar una posición igual o superior como adulto.

• De una falta de conciencia de conciencia como infante, a una toma de conciencia y control sobre sí mismo como adulto.

• De acuerdo con estos postulados muchas organizaciones los administrativos han entendido que el convertir a la organización en una institución inteligente requiere de individuos maduros, es decir, de personas que sepan y valoren el aprender. Los individuos que maduran tienen crecientes necesidades de actividad, de relativa independencia, de comportamientos diversos; tienen intereses más profundos y duraderos, pueden tener una perspectiva del tiempo relativamente larga, ocupar una posición igual a la de otros individuos maduros y tener conciencia de sí mismos y control de su propio destino, lo que implica que la organización debe establecer prácticas administrativas acordes a esta realidad.

A Argyris le preocupaba el hecho de que en una organización burocrática, los gerentes tenían casi toda la responsabilidad de planear, controlar y evaluar el trabajo de sus subordinados. Argyris supone que ese excesivo dominio del lugar por parte de los gerentes, influye en la actitud pasiva y dependiente que adopta el trabajador, disminuyendo su sentido de autocontrol y responsabilidad.

De acuerdo con Argyris, el supervisor de primera línea debe percatarse de que la mejor forma de sacar avante la producción es dejar solos a los trabajadores hasta donde sea posible y ver que se cuide bien de ellos. Pero si intenta operar de tal modo, quizá la gerencia piense que está mostrando demasiada negligencia y entonces procurará hacer presión sobre él. Sorprendido en medio, el supervisor se torna pasivo tanto hacia la gerencia como hacia los hombres, y entonces la gerencia se mueve en el vacío yendo al piso mismo del taller para inspeccionar y verificar, con ello la "delegación" de autoridad se deteriora más, hasta reducirse a una mera formalidad.

Cuando Argyris habla de "liderazgo autoritario y directivo", se refiere a aquel estilo tradicional de supervisión en el que la superioridad toma prácticamente todas las decisiones que requiere el trabajo y sus subordinados solo cumplen con ellas. El sistema posee la virtud

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