Chrysler choca contra un muro

CASO DE ESTUDIO

ACTIVIDAD 6

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Profesor: Kevin Moreno

Presentado por

Liliana Marcela Ramos

Sebastian Jaramillo M

Yeison Romero R

Fundación Universitaria Autónoma de las Américas

Administración de Empresas

Medellín, Colombia

Septiembre, 2021

CASO DE ESTUDIO

Los planes mejor formulados: Chrysler choca contra un muro

En 1998, después de que la empresa alemana Daimler-Benz adquirió Chrysler, el tercer fabricante de automóviles más grande de Estados Unidos, para formar DaimlerChrysler, muchos observadores pensaron que la empresa adquirida se alejaría de sus deteriorados hermanos estadounidenses, Ford y General Motors, y alcanzaría el nivel de los fabricantes de vehículos japoneses. El plan estratégico era hacer hincapié en diseños atrevidos, productos de mejor calidad y lograr mayor productividad al compartir diseños y piezas entre las dos compañías. Jurgen Schrempp, director general de las empresas unidas, dijo a los accionistas que “esperaran algo extraordinario” y agregó que DaimlerChrysler “tenía el tamaño, la rentabilidad y el alcance para superar a todos”. Ocho años después, el esquema general ha comprobado ser extraordinario, pero por las razones equivocadas. En 2006, Chrysler vio caer su participación del mercado a 10.6% y la compañía anunció que perdería 1 260 millones de dólares en ese año. Esta pérdida alarmó a los accionistas, a quienes algunos meses antes se les había dicho que la unidad de Chrysler no ganaría ni perdería en 2006. ¿Qué salió mal? Primero, Schrempp y sus planeadores sobrestimaron la competitividad de Chrysler antes de la fusión. La empresa era la más rentable de las tres grandes empresas automovilísticas de Estados Unidos a fines de la década de 1990, pero la economía del país era muy fuerte y la oferta principal de la compañía —camionetas de carga, camionetas familiares (SUV) y minivans—, era el producto correcto para una época de precios bajos de la gasolina. Después de la fusión, los alemanes descubrieron que las fábricas de Chrysler estaban peor de lo que creían, y la calidad de los productos era deficiente. Segundo, resultó muy difícil compartir los recursos de diseño e ingeniería y las piezas entre los modelos Mercedes-Benz de Daimler y Chrysler. Mercedes era un fabricante de autos lujosos, Chrysler atendía un mercado de masas. Por ello, se requerirían años para rediseñar los automóviles Chrysler con el fin de que pudieran utilizar piezas de Daimler y aprovechar su ingeniería. Los ingenieros y administradores de Daimler tampoco parecían entusiasmados en ayudar a Chrysler, a la cual muchos veían como un agujero negro en el cual la rentable línea de Mercedes-Benz vertería miles de millones de euros. Para ser justos, los nuevos vehículos que produjo Chrysler, entre ellos el sedán 300C y el PT Cruiser, merecieron buenas reseñas. Las ventas del 300C fueron altas, pero no lo suficiente para quitar el peso del negocio de Chrysler al segmento de los camiones pequeños. A pesar de varios años de esfuerzos financieros, en 2004 parecía que finalmente las cosas mejorarían para Chrysler. En 2004 y otra vez en 2005, la compañía ganó bastante dinero. Incluso aumentó su participación de mercado en 2005. Dieter Zetsche, el director general o CEO alemán de Chrysler, esperaba capitalizar este incremento con la introducción de una nueva camioneta, la Jeep Commander de siete asientos. Sin embargo, la Commander, lanzada a mediados de 2005, no pudo haber llegado en peor momento. En ese año, junto con un suministro limitado (empeorado por las dificultades en el suministro que provocó el huracán Katrina), los precios del petróleo aumentaron notablemente debido a la fuerte demanda de los países desarrollados y de China. A mediados de 2006, el petróleo costaba 70 dólares por barril, 50% más de lo que costaba 18 meses antes, y el precio de la gasolina se elevó a 3 dólares por galón. Para empeorar las cosas, Ford y General Motors, que para entonces mostraban llamativos números rojos, emprendieron una agresiva guerra de precios, ofreciendo atractivos incentivos para eliminar su exceso de inventario. Chrysler fue obligada a igualar los precios o perder participación. Mientras tanto, los fabricantes japoneses, en particular Toyota y Honda, que habían ampliado sus plantas de producción en Estados Unidos durante 15 años, ganaban participación pues ofrecían vehículos más pequeños y con un uso más eficiente del combustible, además de sus populares híbridos. En septiembre de 2006, Chrysler anunció que debido a la acumulación de inventario en los lotes de los distribuidores reduciría 16% la producción, el doble de la cifra anunciada en junio de 2006. Además de la reducción de ventas, Thomas LaSorda reveló que la compañía enfrentaba costos marcadamente más altos de materias primas y piezas, algunas de las cuales aumentaron hasta 60%. La empresa también padecía los altos costos de prestación de atención médica y pensiones para sus trabajadores sindicalizados. En un esfuerzo por llenar el hueco en su línea de producción, Chrysler anunció que se asociaría con Chery Motors, de China, para producir automóviles pequeños con bajo consumo de gasolina en ese país, los cuales después importaría a Estados Unidos.

 Preguntas de análisis del caso

 1. ¿Cuál fue la estrategia que planeó Daimler-Benz para Chrysler en 1998?

2. ¿Qué oportunidades y amenazas enfrentaba Chrysler en 2005 y 2006? ¿Cuáles eran las fortalezas y las debilidades de Chrysler? ¿Su estrategia de productos fue inteligente dadas esas consideraciones?

3. ¿Qué hizo que Chrysler se equivocara tanto en 2006 acerca de sus predicciones sobre las ventas de productos y ganancias? ¿Qué puede usted aprender de esto en relación con la naturaleza de la planeación?

 4. Basado en la FODA del punto 2, ¿Qué debe hacer ahora Chrysler para recuperar su posición en esta industria? Proponga las estrategias de cada cuadrante.

1. ¿Cuál fue la estrategia que planeó Daimler-Benz para Chrysler en 1998?

La estrategia que planeó Daimler-Benz para Chrysler en 1998 era hacer hincapié en diseños atrevidos, productos de mejor calidad y lograr mayor productividad al compartir diseños y piezas entre las dos compañías. Logrando con ello, obtener mejores resultados, enfrentar directamente a Ford y a General Motors y ganar participación en el mercado automotor de Estados Unidos. Esta fusión no salió tan extraordinaria como se esperaba a pesar que la empresa DaimlerChrysler aparentemente tenía todas las condiciones de tamaño, rentabilidad, y alcance para lograr los objetivos propuestos. Hubo una serie de variables que Jurgen Schrempp, Director general de las empresas unidas y sus planeadores no tuvieron en cuenta a la hora de formular la estrategia del negocio.

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