Los planes mejor formulados: Chrysler choca contra un muro

¿Cuál fue la estrategia que planeó Daimler-Benz para Chrysler en 1998?

En retrospectiva, los planes de Daimler-Benz para Chrysler parecían excesivamente optimistas. ¿Cuáles errores de toma de decisiones pudo haber cometido Daimler-Benz en su evaluación de Chrysler? ¿Cómo pudo haber evitado esos errores?

¿Cuáles oportunidades y amenazas enfrentaba Chrysler en 2005 y 2006? ¿Cuáles eran las fortalezas y las debilidades de Chrysler? ¿Su estrategia de productos fue inteligente dadas esas consideraciones?

¿Qué hizo que Chrysler se equivocara tanto en 2006 acerca de sus predicciones sobre las ventas de productos y ganancias? ¿Qué puede usted aprender de esto en relación con la naturaleza de la planeación?

¿Qué debe hacer ahora Chrysler para recuperar su posición en esta industria?

La estrategia que se planteó para Chrysler por Daimler-Benz fue la de hacer hincapié en lograr diseños atrevidos, productos de mejor calidad y lograr mayor productividad al compartir diseños entre las dos compañías, viéndose a simple vista muy sencillo de lograr.

Los errores más destacados de la toma de decisiones para la evaluación de Chrysler fueron el de Schrempp y tratar de fusionar los diseños.

Por un lado Schrempp y sus planeadores sobrestimaron  la competitividad de Chrysler antes de la fusión, dándose cuenta más tarde los alemanes que Chrysler estaba en una situación mucho más desfavorable de la que creían, además que el hecho de que Chrysler fuera la más rentable en E.U. no garantizaba su competitividad ni calidad de sus productos.

Los diseños eran complicados para su fusión ya que en base a diseño e ingeniería y piezas, los modelos Mercedes Benz se fabricaban para un mercado que buscaba autos lujosos mientras que Chrysler mantenía un mercado de masas o multitudes, para lograr esta unificación y que Chrysler pudiera utilizar piezas de Daimler se necesitarían años de reingeniería de diseños.

Para evitar estos errores se debió hacer un estudio minucioso de la compañía con quiénes se fusionarían, analizar sus fortalezas y debilidades e identificar su ventaja competitiva. Sumado a esto la compatibilidad de ambos productos jugó un factor importante puesto que no eran dirigidos al mismo mercado, dando señal que no estaban claros en qué querían al final a partir de esta fusión.

• Oportunidades

- Poder fabricar diseños atrevidos y con material de mejor calidad.

- La economía del país era muy buena por lo que la producción de vehículos familiares, camiones de carga y minivans era el producto correcto ante precios bajos de gasolina.

- Innovación de productos como la PT Cruiser y el sedán 300C.

- Capitalización del buen rendimiento en el año 2004 y 2005 para introducir la nueva camioneta Jeep Commander de 7 asientos.

- Asociación con Chery Motors para producir automóviles pequeños con bajo consumo de gasolina para importar a E.U.

• Amenazas

• Materia prima no compatible entre las marcas
• Se dio un alza en el precio de combustible justo en el lanzamiento de la Jeep Commander, quitando participación en el mercado, incurriendo en pérdidas.
• Factores meteorológicos como el huracán Katrina que provocaron el aumento del precio del combustible.
• La oferta por parte de los japoneses, entre ellos Toyota y Honda al brindar vehículos más pequeños y con uso eficiente del combustible, además que aumentaron sus plantas de producción en E.U.
• General Motors y Ford inician una guerra de precios a fin de mantener o incrementar su participación en el mercado.
• Crisis económica en E.U., dejando con poco poder adquisitivo a los consumidores.

• Fortalezas

• La empresa era la más rentable de las tres grandes empresas automovilísticas de Estados Unidos.
• Tener distintas líneas de productos como Chrysler y Jeep. Cada uno cuenta con características distintas y dirigidas a diferentes segmentos de mercado.
• Chrysler posee un amplio mercado ya que sus diseños eran destinados para las masas, enfocados en la familia.
• Habilidades de innovación en cuanto a sus modelos.
•  Buen posicionamiento en los años 2004 y 2005.

• Debilidades

• Desarrollo de nuevos vehículos que requieren alto consumo de combustible en tiempos donde este alcanzó niveles muy elevados.
• Pobre dirección estratégica al no realizar un estudio de mercado adecuado para conocer las verdaderas demandas del consumidor en este momento.
• Recurso humano inadecuado que le generaron altos costos de prestación médica y pensiones a sus trabajadores.
• Plantas de producción de Chrysler estaban en pésimas condiciones sumado productos de mala calidad.
• Culturas diferentes Alemania vs Estados Unidos.

No hubo una reinvención de la marca. Se pensó que por el ya estar posicionado en un determinado Mercado siempre iba a ser de esa manera, no previendo escenarios que pudieran afectarlos directamente como la alza del combustible. Daimler-Benz y Chrysler eran muy parecidos en el sentido que ambos eran líderes en sus respectivos mercados, pero al fusionarse no escudriñaron en esa premisa, pensando que eran iguales en cuanto a mercado, producto y tipo de consumidor.

Lo aprendido en este caso es tomar en cuenta todas las aristas que conlleva la condición de una empresa, desde estructura, procesos, personal, etc. Y de esta manera poder determinar las áreas a mejorar para su óptimo funcionamiento sin llegar a perder penetración de mercado.

Chrysler debe mejorar la etapa de análisis de mercado durante la creación de la estrategia, coordinando cada detalle entre los planeadores de la empresa. A su vez debe hacer un análisis profundo de su competencia, ver qué está haciendo para siempre ir un paso adelante.

Chrysler tiene una ventaja excepcional, y es el poder que le brinda su nombre ya que es ampliamente respaldada por los consumidores estadounidenses debido a que la sienten parte de su idiosincrasia nacionalista.