Codigo Tributario

INTRODUCCIÓN:

Previamente, delimita el marco conceptual en el que se desarrolla la estrategia, con independencia del nivel conside¬rado: corporativo, de negocio y funcional. A continuación, pasarnos a desarrollar la estrategia tecnológica. Para ello, exponemos dos planteamientos alternativos: el en¬foque jerárquico (o tradicional) y el enfoque de abajo hacia arriba, que básicamente se apoya en la teoría de recursos.

El enfoque jerárquico concibe la estrategia como un conjunto de decisiones de I - D a nivel funcional, de tal forma que no sólo respaldan la estrategia competitiva, sino que contribuyen a que ésta se cumpla. En este sentido, la estrategia debe servir de refuerzo y apoyo a la estrategia competitiva, al menos en igualdad de condiciones que el resto de departamentos funcionales. En consecuencia, una empresa debe desarrollar la tecnología que mejor apoye la estrategia competitiva. Un examen sistemático de todas las tecnologías de la empresa revelará la existencia de actividades que permiten la reducción de costes o que facilitan la diferenciación (Porter, 1980), tanto en el mercado global como en un segmento del mismo.

Alternativamente, el enfoque de abajo hacia arriba considera que la tecnología puede llegar a ser el elemento clave en la formulación de la estrategia competitiva e, incluso, de la estrategia corporativa. Es necesario precisar que, bajo el enfoque jerárquico, la estrategia tecnológica se identifica con la estrategia del departamento de investigación y desarrollo, ya que el campo de la tecnología se suele restringir, única y exclusivamente, a ese departamento. Sin embargo, el enfoque de abajo arriba con¬sidera que la tecnología incluye conocimientos y actividades de todos los departa¬mentos y divisiones de la empresa.

Diferentes autores desarrollan planteamientos convergentes sobre la dinámica competitiva, tratando de recoger en sus modelos el concepto schumpeteriano de «destrucción creativa». Algunas de estas teorías se analizan en profundidad. Final¬mente, el capítulo recoge un modelo de cartera tecnológica.

DEDICATORIA:

El presente trabajo va dedicado a todos los docentes que laboran en la U. A. N. C. V. por la valiosa función de formar profesionales con principios y valores éticos.

Los alumnos.

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Definición de una organización

La palabra organización tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego organon que significa instrumento; otra se refiere se refiere a la organización como una entidad o grupo social; y otra más que se refiere a la organización como un proceso.

Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social.

Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar qué medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se encarga la etapa de organización.

Importancia de la Organización

 Es de carácter continuo (expansión, contracción, nuevos productos).

 Es un medio que establece la mejor manera de alanzar los objetivos.

 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzos.

 Evita lentitud e ineficiencia.

 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

 La estructura debe reflejar los objetivos y planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

Definición de una estrategia:

La formulación de la estrategia, con independencia del nivel considerado, requiere una serie de consideraciones. En primer lugar, la empresa comparte una «visión», creada por sus fundadores y reforzada por los líderes en épocas de crisis. La visión orienta la empresa hacia el futuro y refuerza la cohesión de la organización para ac¬tuar como un todo sistémico. En segundo lugar, diferenciamos los objetivos (es decir, los logros a obtener) de la estrategia, a la que identificamos con los compromisos adquiridos para emprender una serie de acciones que nos permitan alcanzar los obje¬tivos previamente formulados. La estrategia tiene un conjunto de componentes que conviene identificar. En su creación actúa una serie de factores que forzosamente hay que tener presentes. También es necesario destacar que lo planificado no siempre coincide con lo realizado. En este sentido, la estrategia realizada está influenciada por la estrategia emergente, que surge de las actuaciones diarias que llevan a cabo los directivos con objeto de resolver problemas imprevistos. En tercer lugar, las empre¬sas diversificadas tienen, al menos, tres niveles estratégicos, por lo que es necesario adaptar la visión a los diferentes niveles, así como desagregar los objetivos y formu¬lar las estrategias pertinentes en cada nivel. Desde esta perspectiva, la estrategia tecno¬lógica es una estrategia funcional, que se lleva a cabo en el departamento de investiga¬ción y desarrollo, aunque, dependiendo del enfoque considerado, puede extenderse a otros departamentos funcionales. En su creación es necesario tener en cuenta tanto la visión de la empresa como los objetivos tecnológicos de la misma. Finalmente, el re¬sultado de la estrategia es aumentar el valor para los accionistas. Ello significa que, si la empresa mejora su competitividad debido a una correcta formulación y puesta en práctica de la estrategia, obtendrá mayores beneficios, por lo que aumenta el valor para los accionistas.

VISIÓN DE LA EMPRESA:

La visión es una imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la organi¬zación (Bennis y Nanus, 1985), que proporciona una guía para poder distinguir entre aquello que la organización debe preservar y lo que a lo largo del tiempo es suscepti¬ble de cambio.

Una visión clara se caracteriza por:

a) Tener una articulación coherente.

b) Ser compartida con todo el personal.

Ford (1922) describe este planteamiento de la si¬guiente manera: «una idea única formulada por un solo individuo puede llegar fácil¬mente a constituir, alguna vez, el alma y la fibra vital de una empresa. Sin embargo, a la creación del cuerpo (armazón) de una empresa contribuyen todos cuantos ad¬quieren contacto con él. Nadie podría afirmar respetando la realidad: yo he creado este negocio, si no ha contado en la realización de su plan con la cooperación de millares de personas». Esto es, la visión puede estar inspirada por una idea, pero, sólo si es tan convincente como para ser compartida y lograr el compromiso del personal de la organización, deja de ser una abstracción y se hace palpable, sirviendo de guía en la toma de decisiones. La visión la crea el líder al influir sobre los recursos cultu¬rales de la organización, haciendo partícipe al personal de sus compromisos y aspira¬ciones. También puede aflorar a partir de la interacción de directivos de diferentes niveles. Ahora bien, sea cual sea su origen, es necesario que la gente colabore en su desarrollo:

Por ejemplo:

Comentando borradores y participando en debates sobre la misma antes de formularla o durante el proceso de reformulación.

Los líderes deben comunicar su visión al personal de la empresa, alentándolo, al mismo tiempo, a compartir sus propias visiones, para que, de esta forma, la visión resultante refleje las visiones personales de la gente y despierte su compromiso. Si esto no fuera así, si la gente no participara de una visión compartida, a lo sumo suscribiría la visión de otro. En este caso, el resultado sería el acatamiento, no el compromiso (Senge, 1990).

Por otra parte, una visión compartida de manera amplia y adoptada con profunda convicción identifica al personal con la empresa, lo que conlleva una motivación, que no es posible recrear a través de los incentivos formales (Tushman y O'Reilly, 1997).

La visión concentra la atención en los asuntos que la empresa considera funda¬mentales, orientando y coordinando la conducta de los individuos. Por tanto, crea una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a ac¬tividades dispares (Senge, 1990). Así, las decisiones de la empresa no sólo se toman de una manera congruente, sino que todas están orientadas en la misma dirección. En consecuencia, favorece la descentralización en la toma de decisiones: el personal puede elegir entre diversas alternativas sin necesitar la aprobación del nivel jerárqui¬co superior, ya que en cada nivel se conoce lo que la organización pretende conse¬guir. Por otra parte, la visión no sólo comunica al personal lo que tiene que hacer, sino que le ayuda a saber lo que no debe hacer, para que, de esta forma, distinga lo que es adecuado de lo que no lo es para la organización, así como lo que tiene que conseguir dentro de su ámbito de actuación. La visión, además de orientar las deci¬siones de los trabajadores y directivos, desempeña un papel muy importante en la comunicación a los clientes, accionistas y demás grupos de interés de lo que puede esperarse de la empresa.

Articular una visión es crucial en el nivel corporativo, aunque también para las divisiones, unidades de negocios y departamentos funcionales: desde el presidente del consejo de administración a los niveles más operativos. La visión corporativa tiende a ser general y abstracta, mientras que

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