Colgate Vs P&G

Harvard Business School

9-509-002

REV 28 DE OCTUBRE 20E9

DAVID E, CAMPANA

MARY SHELMAN

Olam International

El 17 de octubre de 2008, Olam Tternationa1 ( Olam ) CEO Sunny Verghese observó con preocupación que la cotización de la compañía cerró en S $ 1.00 ' una parte , un niño de tres años de baja y menos de un tercio de la de mayo de I7 , 2007 , alto de S $ 3.8O ( ver Anexo I para la historia precio de las acciones de Olam ) . En 20 años, Verghese tenía builtthe empresa con sede en Singapur de una pequeña operación de exportación de Nigeria en un chainleader de suministro global, con operaciones en 60 países. Olam compró productos agrícolas como el marañón , ajonjolí , cacao y café a proveedores 200.000 , combina y procesa lotes pequeños de acuerdo a las necesidades del cliente , y las vendió a las principales empresas de alimentos, incluyendo la marca Nestlé , Kraft , Mars y Cadbury . Además , Olam utilizó sus cadenas de suministro a la inversa para vender azúcar , harina de trigo , el arroz y los productos lácteos en los mercados en los que contaba las operaciones de compra locales. Year2 fiscal 2008 los ingresos fueron S $ 8100 millones , casi un 50 % g de 2007 , mientras que el beneficio después de impuestos aumentó un 54 % a S $ 167700000 ( ver Anexo 2 para obtener información financiera).

Si bien el crecimiento temprano de Olam había llegado a través de expansión orgánica en productos adyacentes y ! Geografías , en 2005 la compañía completó una oferta pública inicial (IPO ) y adoptó una estrategia (M & A) fusiones y adquisiciones selectivas. En 2007 y 2008 , Olam adquirió varias empresas que fitthe criterios estratégicos y financieros de la empresa y estaba evaluando una serie de otras oportunidades. Sin embargo , a finales de 2008, estaba claro que la crisis financiera mundial afectará todo, desde tasas de crecimiento nacional para el acceso de Olam de capital y deuda. Verghese confiaba en la fuerza del modelo de negocio de Olam y fue particularmente entusiasmados con futuras oportunidades en Asia y África, donde la empresa tenía una fuerte presencia, pero necesitaba estar seguro de que su estrategia sigue siendo la correcta en la cara de la nueva economía medio ambiente.

Historia de la empresa

Los orígenes de Olam remonta al 140 años conglomerado indio no residente, Kewalram Chanras (KC ) Group, y se calibrarán los 7500 kilometros que separan la India y África. Frente a una crisis de divisas a finales de 1980 que limitaba la importación de materias primas necesarias para mantener su nigeriana paño fábrica en funcionamiento , los propietarios de KC contrataron 26 - yeao de edad Verghese en 1986 a vertical

Todos los dólares en este caso son dólares Srngapore salvo indicación en contrario El 17 de octubre de 2008, S $ 1.00 = EE.UU. $ O.654

El año fiscal de Olam terminó el June30

El profesor David E Bell y Agn Director del Programa negocio Mary Shelman , Grupo de Investigación Global , prepararon este caso los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para Casos clase de discusión que no están destinados a servir de avales , fuentes de datos primarios , o ejemplos de eficaz o ineficaz gestión ,

Derechos del autor C 2008 , 2009 Presidente y miembros del Harvard College Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir matsrials , llame a 1-800-545 - 7685 , escribir Harvard Busmess School Publishing , Boston, MA 02163 , o visite www HBSP harvard edo / educadores Esta publicación no puede ser digitalizada , fotocopiar o reproducir, cualquiera , publicado o transmitido , sin permiso de Harvard Business School,

Integrar en la producción de algodón. Verghese . un indio con un título en administración agrícola , habían pasado cinco años con Hindustan Lever antes de unirse a KC . Verghese arrendó la tierra del gobierno nigeriano y estableció la mayor plantación de algodón en el África subsahariana como un núcleo , entonces complementado algodón producido por la compañía con el programa de pequeñas plantaciones más grande del continente , que abarca 10 mil pequeños agricultores. " El primer año fue una pesadilla", recordó Verghese . "Tiempo de cosecha llegó y no tuvimos cosechadoras. Tuve que conseguir 4.000 trabajadores a un lugar 1.600 kilometros de la ciudad capital. Todos tenían que ser pagados por adelantado. Después de esto, me puse a pensar acerca de los negocios de manera más integral , como todo el piezas y estrategia , sistemas , personas, comunicación, relaciones gubernamentales necesarios para poner juntos a fin de que tenga éxito . "

En 1989, KC preguntó Verghese - que estaba considerando la posibilidad de un retorno a la India para estudiar un doctorado - para desarrollar un negocio de exportación de sus productos relacionados con el algodón, que se vende hasta ahora sólo en el mercado nacional, con el fin de generar ingresos en divisas para apoyar KC de fabricación y los intereses comerciales en Nigeria. "En ese momento, los propietarios comenzaron a examinar el papel de la familia en el negocio y hacer una distinción entre la propiedad y la gestión ", dijo Verghese . "Después de tres años y medio de trabajo conjunto, que se sentían cómodos conmigo, así que se convirtió en un experimento temprano. Tuve la oportunidad de tomar una posición de equidad, los arreglos parámetros claros de rendimiento , y obtener los propietarios de acuerdo en que dejarían me quedo con él - incluyendo la capacidad de contratar y despedir " . Olam , 3 lo que significa " trascender fronteras " en hebreo, se estableció como empresa independiente y comenzó a vender el algodón desmotado , aceite de semilla de algodón, y la tela para las fábricas textiles en el extranjero.

Como base de clientes de Olam y el mercado ampliado , los propietarios anima Verghese encontrar otros productos agrícolas que podrían ser exportadas , de Nigeria , que produjo el cacao , el algodón , el café y anacardos en cantidades que excedían la demanda interna.

Olam comenzó vendiendo anacardos enteros a los procesadores en la India. Después de hacer sus compras iniciales de los 40 almacenes en Lagos, Verghese se dio cuenta de que más del pooi beneficio podría ser capturado si pasa por alto los intermediarios y comprar directamente de los productores. Olam emplea agentes de aldea, construida y / o arrendado almacenes en las ciudades locales , y organizó el transporte para las nueces de la India a Lagos donde fueron enviados fuera del país .

Verghese rápidamente vio la oportunidad de ampliar la base de actividad de Olam . Desde anacardos estaban disponibles sólo cuatro o cinco meses del año, buscó otros productos producidos en la región que podrían utilizar los bienes y las personas fijos de la empresa . Olam comenzó a comprar y exportar almendras de karité (una fruta silvestre para su uso en el chocolate y los productos cosméticos) , en 1991 , el cacao y el caucho en 1992 , y el café Robusta en 1993. Verghese también se dirigió a la base de clientes de Olam para comprender mejor la dinámica del negocio de anacardo. Se enteró de que los procesadores de marañón indios compran materias primas procedentes de 19 países, que producen diferentes calidades y se venden a diferentes precios.

Mirando dentro de una a dos horas de vuelo desde Nigeria (para que sea más fácil de manejar ) , amplió las operaciones de adquisición de Olam en los países de cajú crecimiento de África Occidental de Benin , Costa de Marfil y Ghana con el mismo modelo " el interior del país " , trabajando con los productores para desarrollar la capacidad de producción adicional y para mejorar la calidad.

Volumen de anacardo de Olam aumentó , y la compañía fue capaz de transmitir - de integrar en el proceso. Se vendió la gran mayoría de los anacardos a los procesadores de la India , Vietnam y Brasil , los cuales eliminan el núcleo comestible ( 24 % del producto) de la cáscara, que era de residuos. Olam invertido en despegamiento eficiente e instalaciones de escaldado en África, utilizando y mejorando la tecnología aprendido de procesadores brasileños , vietnamitas , y de la India . El procesamiento local llevó a una ventaja de costos significativa y, además,

Entre 1990 y 1995 , Olarn era una subsidiaria de propiedad total del Grupo IKC y operado bajo el nombre de Chanrai lntemationaj Limited . La empresa tenía su sede en Londres.

la empresa estaba en condiciones de vender sus anacardos procesados directamente a las empresas de alimentos , lo que lleva a una más estrecha relación y un mejor canal para obtener información sobre sus necesidades actuales y futuras.

Más productos y países

Mientras que el negocio de anacardo de Olam creció, la firma expandió sus operaciones algodón de abastecimiento a más países, siempre con el mandato de comprar lo más cercano a la puerta de la granja como sea posible. (En los países donde las restricciones del gobierno o de los mercados obligatorios impedían comprar directamente de los agricultores, Olam ha comprado productos en el punto más cercano posible) En 1994, la empresa comenzó a comprar a los productores de teca I de madera en Ghana y su venta a los compradores en la India. El próximo año Olam comenzó a usar su cadena de suministro establecida hi inversa : que importó azúcar comprado a los molineros y refinadores en Asia en Nigeria y Ghana, donde la compañía distribuye el azúcar a través de su transporte y almacén - infraestructura a lugares tan cerca como sea posible a la punto de consumo. Olam utilizó la misma estrategia para el arroz, otro alimento

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