Como crear una marca viviente

Como crear una marca viviente

Esta es la forma correcta de hacer crecer a un verdadero trabajador, empleado, socio o cualquier nombre que sea asignado dentro de la empresa; teniendo en cuenta este tipo de conceptos y aplicarlos en la vida diaria se lograra una mejor robustez para con los principios y valores dentro de la organización.

Cualquier empresa puede entregar un servicio al cliente extraordinario; incluso las tiendas de conveniencia, cuyos bajos sueldos y gran rotación supuestamente convierten la atención al público en un problema. El secreto es crear un vínculo entre los empleados y la marca.

¿Qué empresa se viene a la mente cuando uno piensa en un servicio al cliente extraordinario? Mucha gente mencionaría a Nordstrom, Ritz-Carlton u otra de las empresas de lujo tan citadas en los artículos sobre este tema. De hecho, dadas la bibliografía existente y la creencia común, es fácil concluir que una atención de primera calidad es del dominio exclusivo de unos pocos establecimientos selectos, y que un minorista cualquiera que es ajeno a este ambiente selecto está, en el mejor de los casos, condenado a ofrecer un servicio mediocre.

Pero incluso las empresas orientadas a un mercado masivo pueden proveer una muy excelente relación entre cliente y empleado, y lucrar con ello. ¿Cuál es el secreto de estas empresas? Consideran a los empleados como su marca viviente, y dedican mucho tiempo y energía a capacitarlos y entrenarlos de modo que reflejen los valores básicos de la empresa. Estas compañías se esmeran tanto en preparar a sus empleados, como en producir mensajes contundentes sobre lo que es y hace su marca. Veamos dos empresas del sector de las tiendas de conveniencia. Una es QuikTrip (QT), una empresa de capital cerrado que factura US$ 4.000 millones al año, y cuya sede está en Tulsa, Oklahoma. QT opera 462 tiendas en nueve estados del centro, oeste y sur de Estados Unidos. La segunda es Wawa, también de capital cerrado y con ingresos anuales de US$ 2.800 millones, con sede en Wawa, Pennsylvania, que maneja más de 500 tiendas en cinco estados del este. Por tres años seguidos, QT ha estado en la lista de los 100 mejores lugares para trabajar de la revista Fortune; en 2005 ocupó el lugar 19º. En QT y en Wawa, la tasa de rotación del personal es de 14% y 22% respectivamente, una pequeña parte de la tasa promedio de rotación en el sector, que suele ser de tres dígitos. Wawa recibe unas doscientas solicitudes por cada puesto de trabajo, y en 2004 llegaron a QT cerca de 118.580 solicitudes para 284 nuevos trabajos. Los clientes son unos verdaderos fanáticos. Incluso existen blogs y sitios web dedicados a estas empresas. El grupo “We love Wawa” en Livejournal tiene más de 700 miembros.

Pero ésta no es sólo una historia de buenas intenciones. Ambas empresas suelen tener un desempeño superior al del mercado. De 1977 a 2003, las acciones de Wawa han crecido a una tasa anual de 17%, casi el doble del índice S&P 500. El valor de las acciones de QT ha subido 19,2% en los últimos tres años, más de cuatro veces la tasa del S&P (los valores de las acciones son determinados mediante una evaluación independiente).

Durante los dos últimos años, y en conjunto con la Association of Convenience Stores, estudiamos en profundidad el sector de las tiendas de conveniencia y realizamos un detallado caso de estudio de estas dos empresas. Descubrimos que ambas se guían por seis principios para que sus empleados internalicen la marca de la empresa y su significado, y para crear una fuerte cultura de servicio al cliente. Wawa y QT demuestran el poder de invertir en los empleados para crear una positiva experiencia en el cliente, pese a ser negocios de salarios mínimos.

Seis lecciones de la marca viviente

Saber lo que se busca.

Aunque parezca una perogrullada, toda organización debe tener una visión clara de las habilidades y rasgos que busca en su fuerza de trabajo, y un plan para conseguirlas. Pero pocas empresas que contratan a su personal en el mercado de masas tienen la disciplina para hacerlo de un modo racional y sistemático, o de ir más allá de algunos conceptos vagos como “orientación al servicio” y “buena ética laboral”. Aunque una empresa tenga una lista clara de las conductas deseables en sus empleados, debe dar un paso más y decidir si “hacerlo o comprarlo”. Debe decidir qué habilidades y cualidades puede enseñar, y cuáles deben contratarse.

QT enfatiza la contratación de personas “agradables” a las que les gusta la gente, porque esta cualidad es difícil de enseñar: se tiene o no se tiene. Otras cualidades cruciales para los empleados de QT son la capacidad para trabajar en equipo, la humildad para aprender de los demás, y un aprecio por la diversidad. Si bien se centra en estos intangibles, QT no adopta un enfoque subjetivo de contratación. Por el contrario, los postulantes pasan por un proceso riguroso y estructurado que comprende una evaluación de personalidad, concebida para revelar aspectos como la paciencia y la extroversión de los candidatos. El perfil de personalidad de QT se basa en las cualidades de los mejores empleados de la empresa, y se actualiza y perfecciona constantemente.

Es difícil que un postulante engañe a la empresa con sus respuestas en el examen, porque cada pregunta se repite de diferentes maneras, y los revisores reparan en los resultados que parecen demasiado perfectos y marcan al candidato para un seguimiento más cuidadoso. Los entrevistadores buscan completar el cuadro averiguando algunas experiencias. Un gerente puede preguntar sobre experiencias pasadas con clientes difíciles y captar claves respecto de su orientación al servicio. ¿Culpó al cliente? ¿Halló una solución creativa? Otro puede preguntar a un candidato qué experiencia de vida le gustaría repetir, y qué haría de otra manera. Todos los entrevistadores han trabajado en los puestos para los cuales están buscando gente, de modo que traen conocimientos de primera mano para escoger a un candidato exitoso.

Las decisiones de contratación en QT no dependen de los gerentes de tiendas, lo que es una innovación para el sector. En vez de ello, los gerentes en cada una de las ocho divisiones geográficas de la empresa reclutan y contratan personal para su región. Hay dos razones para ello. En primer lugar, la contratación centralizada le permite a la empresa mantener el mismo perfil de empleado, y asignar trabajadores a diferentes puestos y localidades según las necesidades, aunque la empresa hace todos los esfuerzos por colocar a las personas en las tiendas más cercanas a su residencia. En segundo lugar, la contratación centralizada reduce el riesgo de que un jefe de tienda con poco tiempo o no muy hábil para reconocer un talento, contrate a empleados débiles que reduzcan el valor de la marca de la tienda y, por extensión, el de la empresa.

El foco en los rasgos intrínsecos, en vez de en un conjunto particular de experiencias laborales, permite a estas empresas mirar más allá del típico perfil minorista y contratar personas que traerán genuinamente a las tiendas las cualidades apropiadas para el trabajo. En Wawa, lo que hay que tener es pasión, tanto por el trabajo como por la vida. Desde fines de los años 80, Wawa ha “importado” adolescentes de Irlanda e Inglaterra para satisfacer la demanda de trabajos de verano en la costa de Nueva Jersey. Las universidades europeas tienen vacaciones desde mediados de junio hasta octubre (muchas universidades de EE.UU. tienen vacaciones desde mayo hasta fines de agosto). En la costa de Nueva Jersey, la demanda continúa mucho más allá del Día del Trabajo (primer lunes de septiembre), y la competencia por mano de obra es fuerte. Por eso, Wawa contrata a estudiantes estadounidenses para el comienzo de la temporada, trae a ingleses e irlandeses para coincidir con los estadounidenses en agosto y para terminar la temporada. La empresa mantiene relaciones con varias universidades irlandesas que tienen programas de servicios alimenticios, de modo que para los estudiantes este trabajo no es sólo una oportunidad para pasar un tiempo en EE.UU., sino también una experiencia laboral que será útil para el currículum. Y como el programa de reclutamiento tiene más de 20 años, toda nueva promoción de estudiantes ha escuchado del trabajo en Wawa. Su abundante entusiasmo los convierte en buenos embajadores de la marca.

Aprovechar al máximo el talento.

En el ambiente minorista orientado al mercado masivo, el talento suele ser visto como un commodity, por lo que los empleados son básicamente intercambiables. Pero esta perspectiva se convierte en una profecía autocumplida. Como han demostrado reiteradamente los estudios, las personas ascienden o se estancan según las expectativas que les son fijadas, ya sean escolares que rinden más cuando a su profesor se le dice que es especialmente brillante, o un empleado cuyo desempeño supera al de sus colegas cuando se le califica como alguien que logrará hacer una buena carrera. Wawa y QT obtienen más de su gente porque esperan más de ella. Una manera en que transmiten sus expectativas es la capacitación.

En el sector minorista la capacitación suele ser mínima: un promedio de siete horas. El entrenamiento normalmente se realiza fuera del lugar de trabajo; y si se lleva a cabo en una tienda, suele ser en un local con un volumen de venta pequeño, donde es menos probable que el nuevo empleado sea un estorbo. En QT el proceso es muy diferente. Todo nuevo empleado de jornada completa se asocia con un entrenador personal que ha estado en el mismo puesto. De hecho, este entrenador es la persona de la oficina regional de contratación que invitó a postular y contrató a aquel empleado. Ambos trabajan en el mismo turno en la tienda donde trabajará el nuevo empleado. El entrenador actúa como compañero y mentor durante dos semanas. Esto permite al empleado nuevo interactuar con sus compañeros de trabajo y le da una excelente idea de su vida laboral después de la capacitación. De este modo, el ritmo de trabajo en una tienda con mucha actividad no le resultará sorpresivo.

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