Como es una Traducción caso Henkel Iberica

Introducción

A comienzos del año 2002, el grupo de ventas y marketing de Henkel España acordó una cosa: tenían un problema. Estaba claro que el nivel vertiginoso de las promociones de ventas y la complejidad de la cartera en su unidad insignia de detergentes para ropa, durante la última década, habían gravado seriamente sus sistemas de ventas, producción y distribución. La proliferación de nuevos lanzamientos de productos, variaciones de marcas y empaques especiales de productos aumentó las unidades de mantenimiento de existencias (SKU) de aproximadamente 250 en 1995 a 660 en 2000. La falta de previsiones viables a largo plazo hizo que los costos de producción se dispararan y aumentaran exceso o defecto de existencias. Las ventas de artículos promocionales fueron muy difíciles de pronosticar. En el 40% de los casos promocionales, la compañía se quedó con exceso de existencias, que eran difíciles de reutilizar, o luchó con la falta de existencias debido a las ventas más altas de lo esperado. Además, las cadenas de descuento y los productos de marca privada estaban llevando a cabo un ataque directo contra los detergentes de lavandería de marca.

Aunque para todos los miembros de la organización estaba claro que esta situación no podía continuar, la solución era mucho menos obvia. Las ventas y el marketing querían más flexibilidad de la fabricación, mientras que los gerentes de fabricación dijeron que se vieron obstaculizados por la falta de pronósticos exactos de largo plazo de las ventas. Algunos gerentes consideraron que la compañía debería abandonar o reducir las promociones especiales y adoptar una estrategia de "precios bajos todos los días" (EDLP). Esteban Garriga, director de atención al cliente de Henkel España, cree que tiene la respuesta en una iniciativa relativamente nueva llamada Planificación, previsión y reabastecimiento colaborativos (CPFR). CPFR fue una consecuencia de varios programas de eficiencia de la cadena de suministro, como VMI (inventario administrado por el proveedor), CRP (programas de reabastecimiento continuo) y JIT (inventario just-in-time). CPFR buscó unirse a las compañías de la cadena de suministro en un grupo cohesivo y eficiente. Colaborando continuamente en la planificación de promociones, las previsiones de ventas y producción, y los niveles de inventario; los fabricantes, proveedores y minoristas podrían desarrollar pronósticos más precisos y aprovechar reducciones considerables en artículos obsoletos, existencias, niveles de inventario y costos de producción. Los beneficios de CPFR eran atractivos, pero las realidades de la implementación eran desalentadoras. Garriga sabía por su participación con los grupos CPFR de toda la industria que ninguna compañía había implementado un programa CPFR. Los miembros de los grupos de la cadena de suministro de la industria se dividieron sobre cómo promover estándares y facilitar la implementación. Los instintos de Garriga le dijeron que CPFR era la respuesta, pero ¿cómo podía vender algo aún en las etapas formativas cuando incluso sus defensores no estaban seguros de cuál era la mejor manera de avanzar?

Antecedentes de la empresa

1.Henkel Ibérica fue la división española de atención domiciliaria de Henkel KgaA, que el comerciante Fritz Henkel fundó en 1876 como una planta química industrial en Düsseldorf, Alemania. Henkel introdujo el primer detergente de marca de Alemania, Bleich-Soda (soda blanqueadora) en 1878. Durante los años siguientes, la compañía amplió su línea de productos para incluir agentes de lavado azucarado, almidón, limpiadores líquidos, productos para el cabello, tés, fertilizantes y animales alimenta En 1907 introdujo el primer detergente de lavandería de acción automática del mundo, Persil. En la primera mitad del siglo 20, Henkel se expandió a Europa y agregó adhesivos a la línea de productos. La compañía también compró varias fábricas de papel como parte de su plan para ser independiente de los proveedores. Henkel se expandió a Norte y Sudamérica, Asia, Australia y África. También agregó el detergente para lavar platos Pril, el jabón de tocador Fa, el detergente para ropa Dixan y las barras de pegamento Pritt a los nombres de sus marcas. En 1968, Henkel tenía casi el 50% del mercado de detergentes en Alemania, superando a sus rivales Unilever, Procter & Gamble y Colgate-Palmolive.

2 Henkel KgaA se hizo pública en 1985. En 2001, Henkel había vendido varios de sus negocios con el fin de reorientar su línea de productos en sus marcas comerciales en lavandería, cuidado del hogar, cosméticos, artículos de tocador y adhesivos. Henkel tenía 45.753 empleados con operaciones en 70 países, lo que resultó en ventas de 13.100 millones de euros y ganancias netas (sin incluir partidas excepcionales) de 476 millones de euros. Si bien las ventas aumentaron marginalmente de 12.700 millones, las ganancias netas disminuyeron 5.7% en comparación con el año anterior debido a un "entorno económico difícil".

3 La empresa se realineó en segmentos basados ​​en el grupo empresarial y el área geográfica. Las áreas geográficas consistían en Europa (excluida Alemania) / África / Medio Oriente, Alemania, América del Norte, Asia Pacífico y América Latina. Consulte los Anexos 1, 2 y 3 para obtener información sobre ventas y ganancias del Grupo Henkel.

4 En 2001, la división de Lavandería y Cuidado del hogar de Henkel aumentó un 8,7% a 3.100 millones de euros y el EBITDA aumentó un 4% a 367 millones de euros. Los grupos de productos en esta división fueron: detergentes pesados, detergentes especiales, suavizantes de telas, productos de acondicionamiento de ropa, productos para lavar platos, productos de limpieza para el hogar, agentes de fregado, productos para el cuidado del piso y alfombras, limpiadores de baño y WC, limpiadores de vidrio, limpiadores de cocina y productos de limpieza. Dentro de este grupo, las ventas de detergentes aumentaron un 16%, y el mercado más grande fue Europa. Persil era el líder del mercado en Alemania.

5 Henkel Ibérica En 1963, Productos Gota de Ambar, Henkel Cosmetics, se convirtió en Henkel Ibérica SA. Henkel Ibérica tenía su sede en Barcelona y operaba en toda España y Portugal. Henkel Kga poseía el 80% de la compañía, mientras que el resto pertenecía a Clorox & Company. En 2001, Henkel Ibérica se reorganizó en cuatro áreas principales de negocios: Lavandería y cuidado del hogar, Cosméticos / Artículos de tocador, Adhesivos y Henkel Technologies. La compañía generó ventas de 651 millones de euros en 2001, una disminución con respecto a los 764 millones de euros en ventas del año anterior.

6 En 2001, la atención domiciliaria representó más del 58% de las ventas de todas las filiales de Henkel en España. Sus principales marcas fueron lavandería detergentes Wipp, Dixan y Micolor.7 (Ver Anexo 4 para desglose de ventas por región geográfica).

Henkel Ibérica mantuvo seis plantas de producción en la península Ibérica: Montornés del Vallés,

Malgrat de Mar, Sant Adriá del Besos, Terrassa, Alcalá de Guadaira (Sevilla) y Alverca (Portugal).

Operaba tres centros / plantas de distribución, ubicados en Montornés del Vallés, Sevilla y Alverca.

La compañía mantuvo una flota de 150 camiones arrendados que movieron aproximadamente 1,000 toneladas por día.

La producción se dividió estratégicamente en las diferentes plantas entre blanqueadores, polvos y líquidos.

Entre los clientes más grandes de Henkel Ibérica se encuentran minoristas como Eroski, El Corte Inglés, Carrefour y Condis.

España y la industria de cuidado del hogar

En todo el mundo, y particularmente en América del Norte y Europa, la industria de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG) y la sub-industria de cuidado del hogar eran altamente competitivas, maduras y saturadas. Las empresas exitosas confiaron en la publicidad, las promociones y la introducción de nuevos productos para aumentar los ingresos de primera línea y las iniciativas de reestructuración e reducción de costos para ampliar los márgenes. Se enfocaron y mejoraron las marcas principales en categorías de crecimiento rápido, como jabones líquidos, accesorios dentales y ambientadores para mantener la rentabilidad básica. Mientras que las empresas dependían de nuevos productos para aumentar las ventas, las tasas de éxito eran modestas, con solo el 15% de los productos nuevos que cumplían sus objetivos comerciales.8 Antes de 1995, los fabricantes y minoristas de artículos para el hogar en Europa competían por los precios. Eventualmente, las guerras de precios llevaron a los minoristas a vender por debajo del costo, una práctica particularmente dañina para los pequeños minoristas independientes, una cohorte que ejercía un poder considerable en la región catalana. En 1995, la presión de los minoristas dio lugar a la Ley de Comercio, que prohibía vender con pérdidas, excepto en casos de liquidación.9 Si bien las empresas se adaptaron al nuevo panorama, también tuvieron que lidiar con el crecimiento de minoristas de descuento y fabricantes de etiquetas blancas. , particularmente en la industria de lavado textil o cuidado de la ropa. Según un estudio de mercado, los productos sin marca, más bajos en precio pero mejorando en calidad de año en año (aunque no alcanzaron el mismo nivel de calidad que los productos de marca), fueron una tendencia de crecimiento importante en 2001, cuando la marca privada creció a 13.4 % del mercado de cuidado del hogar. Los productos sin marca también se beneficiaron de la importancia continua de los canales de descuento, donde la etiqueta privada tenía una gran presencia.10 La industria de cuidado del hogar en la península ibérica se dividió entre cuatro grandes fabricantes multinacionales: Henkel, Reckitt Benckiser, P & G y Unilever ( ver el Anexo 5 para información de participación de mercado). De los cuatro, P & G tenía las marcas más fuertes en el cuidado de la lavandería, con un amplio espacio de almacenamiento asignado a sus marcas por las cadenas de hipermercados. También promovió activamente sus detergentes en polvo, ya sea ofreciendo descuentos o combinando productos con otras ayudas de lavandería. Reckitt Benckiser fue el más competitivo en precio. Según un estudio interno, Henkel se posicionó como "un socio confiable y confiable con productos de buena calidad". Estaba mejorando su imagen como innovador, pero no tuvo el mismo alto nivel de aceptación por parte de los consumidores de sus productos que algunos de sus competidores.

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