Control Interno

La rentabilidad se mide, básicamente, por medio de la utilidad operacional o el EBITDA que arroja un negocio al final de cada periodo. Este indicador, que contempla tanto el nivel de ventas como el impacto del costo de los insumos y los gastos que se derivan de su operación y su administración, es el eje central del análisis de retorno de un restaurante.

La rentabilidad no es siempre el feliz resultado de unas buenas ventas. De hecho, es muy común encontrar negocios que a pesar de sus considerables cifras de rotación y facturación, se encuentran muy lejos del promedio de rentabilidad de la industria o del segmento en el cual se especializan.

La rentabilidad se mide, básicamente, por medio de la utilidad operacional o el EBITDA que arroja un negocio al final de cada periodo. Este indicador, que contempla tanto el nivel de ventas como el impacto del costo de los insumos y los gastos que se derivan de su operación y su administración, es el eje central del análisis de retorno de un restaurante.

Para un restaurante a manteles, con tiquetes promedio por encima de los 80 mil pesos, la utilidad operacional debe oscilar entre el 30% y el 36% para considerarse buena. En el caso de negocios más casuales con servicio a la mesa, pero con tiquetes promedio entre los 30 mil y los 60 mil pesos, este indicador puede fluctuar entre el 20% y el 25%. Por su parte, en negocios de cadena, comidas rápidas y autoservicio, los márgenes suelen ser inferiores, llegando hasta un mínimo aceptable de 15% mensual.

Pero, ¿qué pasa cuando un negocio no está alcanzando los niveles mínimos esperados de rentabilidad? Muy seguramente se está incurriendo en alguna falla a lo largo del proceso de control interno de la operación, el cual debe enfocarse en tres frentes de acción:

1. La facturación: el punto álgido de la facturación está en hacer un adecuado seguimiento a la manera en que se reciben los pagos de los clientes, cómo se hace el ingreso de esos fondos a las cuentas de la empresa, cómo se contabilizan y, por supuesto, cómo me aseguro que todo el producto que sale a las mesas es debidamente facturado y cobrado. Acá la gestión y el control deben empezar con una buena capacitación del personal de servicio y cajeros, sobre todo, en el manejo de sistemas POS. Por su parte, el administrador del negocio debe mantener un sistema de formatos e informes eficiente para comparar los productos facturados con las existencias físicas e inventarios de bodegas y bares. Lo que está facturado debe coincidir con las salidas de los inventarios y cualquier diferencia debe ser justificada, a través de cortesías o bajas debidamente autorizadas. En este punto se debe ser absolutamente estrictos con el procedimiento de marcha de las órdenes y no servir o preparar nada que no haya pasado por el sistema de facturación. La comanda manual está en via de extinción y, cada vez, resulta más importante la implementación de software especializados para la industria.

2. La gestión de costos y compras: puede llegar a ser uno de los principales vacios en la administración de los restaurantes hoy por hoy. Desde el recibo de las materias primas y la gestión de facturas, devoluciones y notas crédito, hasta el adecuado porcionamiento de los cárnicos de acuerdo a las recetas estándar del negocio son claves a la hora de ganar o perder valiosos puntos de rentabilidad. Todos los negocios deben tener un doliente para el tema de costos quien debe asegurarse que se compre lo necesario, a precios justos y que el producto ordenado llegue en óptimas condiciones y sea facturado de acuerdo a los términos de la negociación. Esta persona debe, también, controlar el porcionamiento de los productos, el cumplimiento de las recetas estándar y reducir al máximo las pérdidas, mermas, desperdicios y desapariciones injustificadas de los

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