Cuatro Virtudes Estratégicas

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Cuando las Cuatro Virtudes Estratégicas son consistentes en el estilo de comunicación y el carácter de una persona, la confianza resulta. La mejor definición de una confianza intercultural es: expectativas confiables. La confianza es la base fundamental de cualquier relación de trabajo. La consideración, la aceptación, el respeto, las nuevas reglas de la negociación internacional 206 y la empatía plantan la semilla de la confianza creciente. La consistencia y la vulnerabilidad asegurarán un crecimiento continuo. Piense en su relación como un fondo fiduciario. Alberga el dinero, los bienes y las pertenencias de un individuo o individuos que han sido recolectados a través de los años. Es un depósito positivo, lleno de cosas y lugares memorables y valiosos. Representa la estabilidad, la fiabilidad, la entrega y la consideración basada en el dinero y las posesiones. Lo mismo se aplica a la construcción de un fondo de comportamientos, palabras y acciones. Los comportamientos que reflejan fiabilidad, consistencia, interés y preocupación pueden ofrecer estabilidad y longevidad en una relación. El valor añadido es que estos comportamientos funcionan a través de las culturas. Estos comportamientos pueden ser aprendidos, practicados, repetidos y convertidos en hábitos permanentes. Este fondo puede asegurar una relación de confianza, un fondo de confianza interpersonal. Un fondo fiduciario es para el futuro; representa una planificación a largo plazo. Lo mismo es cierto para el fondo fiduciario de los comportamientos. Los riesgos son casi inexistentes, y los beneficios de su inversión son innumerables. Tiene una fuerte influencia en sus resultados y en la estabilidad de su negocio. Establecer la confianza ¿Cómo se establece la confianza en una relación-empresa o personal? ¿Cuáles son los factores clave? La gente responde a estas preguntas de muchas maneras diferentes. Algunos dicen que la honestidad es esencial, otros dicen que la fiabilidad, y otros valoran más el seguimiento. Todas estas cualidades son importantes para generar y construir la confianza. Cuando se trabaja más allá de las fronteras culturales y comerciales, hay tres factores principales que son esenciales para establecer la confianza. Estos tres componentes refuerzan las Virtudes Estratégicas y están dirigidos por a: z Preocupación por la necesidad del otro. z Vulnerabilidad. z Consistencia. La vulnerabilidad es un requisito previo para una relación de confianza. En una sociedad competitiva y capitalista ser vulnerable es casi contrario a nuestra cultura - sería exponer una debilidad. Sin embargo, sin revelar una parte de sí mismo o de su organización que sea menos de seis sigma, el intercambio sigue siendo más formal y vigilado. El mensaje que estás enviando a la otra parte de Building Trust 207 es "no eres digno de confianza" o "no confío todavía en que me veas como débil y no te aproveches de mi debilidad". El primer paso para crear confianza es exponer una vulnerabilidad. Una vulnerabilidad o apertura que ensombrece las Cuatro Virtudes muestra que usted confía en que la otra persona no abusará, distorsionará o manipulará la información que ha compartido. Revelar un asunto, una necesidad o, tal vez, un suceso que podría no ser del todo positivo, delinea la sinceridad de tus acciones. Implica que, diga lo que diga, debe poder esperar una respuesta considerada y sin juicios. En nuestra cultura americana, la vulnerabilidad es a menudo vista como un obstáculo para nuestra ventaja competitiva. En una competición, uno tiene que mantener la ventaja. Lo que revelas y a quién le importa. En una negociación, sin embargo, eventualmente tendrás que pasar de lo competitivo a lo colaborativo para llegar a un acuerdo sólido. El mayor componente de nuestra sociedad son los negocios, y en segundo lugar están los deportes. En un ámbito competitivo, la vulnerabilidad es una debilidad. Viviendo y trabajando en una sociedad que es a la vez empresarial y deportiva, es incómodo ser vulnerable o estar expuesto, así que lo evitamos. Sin embargo, hasta que no estemos dispuestos a ser algo vulnerables, es difícil desarrollar una confianza mutua. Quien primero comparta una información no tomará la delantera. Tenemos control sobre lo que divulgamos y cómo gestionamos la colaboración. Una dura negociación está a punto de tener lugar con una agencia gubernamental. Llamémosla, la Agencia de Protección del Gobierno, o el GPA. Están negociando con una compañía de la lista Fortune 100; llamémosla, la Blue Waters, Inc., o BW. Una vez trabajé con el equipo corporativo de BW. Esta mañana la reunión es en la más austera sala de conferencias ejecutivas. Enorme en madera oscura, de pared a piso, y de ventana a puerta. Formal e imponente, negra y presagiadora. La mesa de conferencias, demasiado ancha y demasiado grande para el ping pong, podría fácilmente sentar a 24 personas. La contingencia del GPA llega, tres de ellos. Vestidos con ropa de negocios casual, un look universitario. Caminan con la espalda recta como si llevaran en la parte superior de la cabeza la bandeja de la autoridad que sólo el gobierno podría sostener. Se sientan en una postura igualmente erguida, listos para resistir y dictar. Tienen el poder de la ley de su lado. Las Nuevas Reglas de Negociación Internacional 208 El equipo corporativo de cuatro entra vistiendo camisas de golf y pantalones informales. Se sientan a lo largo de la extensión de la mesa real, como para evitar cualquier contacto físico o cualquier oportunidad de que la otra parte vea notas confidenciales. Había vasos y jarras de agua en el centro de la mesa, lo que dificultaba su alcance. Lo que realmente necesitaban era una botella de vodka, un trozo de queso, un denso pan europeo, y tiempo para hablar de sus familias y de sus vocaciones. En cambio, ni siquiera se dieron la mano. La sala en sí misma establecía el tono poco atractivo y los asistentes parecían reforzarlo. La corporación abrió la negociación diciendo a la agencia su preocupación por la petición del gobierno de usar una nueva pieza de equipo escandalosamente costosa que no mediría efectivamente las impurezas. La agencia no respondió. Ellos creen que los BWs del mundo responden a ellos. El hombre número 2 de la corporación dio otra explicación del por qué. No hubo respuesta. Aguas Azules dio más datos y se frustró más. El GPA se mantuvo rígido y no respondió en su postura. Creen que su trabajo es "hacer cumplir" y que las grandes empresas deben cumplirlo. Ese es su poder. Hay una historia dolorosa y lamentable en este escenario. La agencia tenía poder sobre las funciones diarias de la corporación. Mientras que las dos partes se veían obligadas a trabajar juntas, el gobierno podía, si era necesario, detener las actividades de la empresa. El equipo de negociación de BW heredó una mala relación con la agencia de sus predecesores. Los equipos corporativos, que precedieron a este equipo, abusaron de la ignorancia técnica de los agentes en su beneficio, implementando sistemas de protección ambiental que, de manera inadecuada, aunque legal, custodiaban las aguas. El equipo de la agencia no tenía la experiencia o los conocimientos (técnicos o funcionales), para negociar el mejor acuerdo para ambas partes. Simplemente no entendían el contenido y, por lo tanto, los imposibles requisitos de cumplimiento federal. El nuevo equipo corporativo trató de explicarles muchas veces lo técnico, lo científico y lo imposible, pero la agencia no estaba de acuerdo porque no entendían ni creían. No había confianza. De hecho, el GPA comienza con una desconfianza inicial para los contaminadores y BW lo confirmó. También el gobierno puede, en última instancia, emitir multas de seis cifras a las grandes empresas. Construyendo la confianza 209 El gobierno había sido manipulado y mal informado antes, y su mejor opción era resistir. Incluso si algo les beneficiaba, no lo creían. Pero el equipo corporativo necesitaba a sus contrapartes. Los dos grupos tenían que empezar a reconstruir la confianza a partir de una larga historia de desconfianza. El equipo corporativo sentó las nuevas bases dándoles pequeños trozos de vulnerabilidad. Por ejemplo, el equipo corporativo reveló al equipo del gobierno por qué el antiguo proceso de la compañía para rastrear químicos invasivos no funcionaba. Esta fue su primera exposición de una falla. Reconstruir la confianza requiere una enorme cantidad de tiempo, paciencia y fortaleza. Requiere una gran cantidad de repetición de: ser consistentemente confiable, consistentemente generoso con la información, y transparentemente competente. Esto requiere una colaboración sincera desde el principio de todas las etapas: z Investigación. z Desarrollo. z Establecimiento de datos neutrales. Inicialmente la mayor parte de su material de apoyo debe provenir de una fuente externa y neutral. Toda interacción podría comenzar con la solicitud de información, de opinión y de claridad. Es muy útil que todas las preguntas vayan seguidas de un por qué para comprender mejor las razones de las otras partes y descubrir posibles agendas ocultas. Ambas partes deben desarrollar conjuntamente y acordar procesos para asegurar un mejor acuerdo y aplicación del acuerdo. El establecimiento y la documentación de las medidas que deben adoptarse es el resultado del acuerdo y vendría con el compromiso de hacerlo. El enfoque debe ser el de una nueva y completa asociación, sólo que más consistente y más rigurosa. Los dos grupos terminaron por reconstruir una relación de confianza - se necesitaron más de dos años para volver a un nivel básico de confianza - y se requirió una paciencia y perseverancia formidables por ambas partes. Se dieron cuenta de que tenían que hacerlo. Esta es una buena razón para trabajar hacia la confianza desde el principio y permanecer fiel a sus principios. Durante varios años, trabajé en la zona industrial de TianJin, una ciudad de unos 9 millones, en el río Yahtzee en China. Trabajé frecuentemente en las Nuevas Reglas de Negociación Internacional 210 en esta ciudad porque albergaba una planta de Motorola, y entrené a sus gerentes y empleados en varios cursos diferentes. Disfruté trabajando allí porque los participantes en la formación eran respetuosos y apreciaban cualquier nueva educación. Para ellos, escuchar con astucia era algo innato. Si le pedía a alguien que resumiera la sesión al cierre de la empresa, la persona me devolvía casi textualmente lo que había entregado a lo largo del día. Esta es una disciplina cultural, compartida por muchas de las culturas asiáticas y de Europa del Este. Escuchar es una herramienta poderosa para un negociador exitoso. Es una ventaja a menudo subestimada porque es esquiva en su presencia, pero fuerte en su efecto. Requiere un enfoque intenso junto con una habilidad practicada para entender lo que la otra parte está sintiendo. Es una gran ventaja en cualquier negociación o reunión de negocios, porque le da la oportunidad de construir opciones y responder con una propuesta sincera y sustancial. Siempre que trabajara en la zona durante varias semanas, planeaba hacer mis compras de vacaciones o de cumpleaños durante los fines de semana. Normalmente iba a los mercados locales al aire libre en las afueras de la ciudad para poder negociar y conseguir mejores precios que en las tiendas de regalos de los hoteles. La comunidad era lo suficientemente pequeña como para que la gente de la zona me siguiera en mi excursión de compras. Ellos observaban mis "técnicas de trueque" pero normalmente nunca divulgaban si lo que hacía era apropiado o no, o si obtenía el mejor precio. Volví muchas veces durante un período de tres años. A pesar de las barreras del idioma y la cultura, la gente del pueblo y yo comenzamos a construir una relación silenciosa. Mientras continuaba comprando, ellos eventualmente indicaron un éxito con la más mínima inclinación de la cabeza. Estos miembros de la comunidad se convirtieron en mis mentores y entrenadores de compras e intercambio. A pesar de que casi no mostraban emoción alguna, podía saber por sus movimientos corporales cuando estaban satisfechos con lo que había hecho. Si lo hacía bien, aceleraban el ritmo y seguían adelante, dirigiéndome a mi siguiente parada. Si no era tan efectivo como esperaban, se movían lenta y pensativamente. Sabía que cuando me tomaba el tiempo para hablar con un tendero, mis mentores se sentían mejor. Sabía que cuando no hablaba inmediatamente del precio, se alegraban de que hubiera aprendido la norma cultural. Cuando charlé sobre la artesanía artística, el tiempo que llevaba producir, sobre el evidente orgullo del producto, su suave aspecto me halagó. Building Trust 211 La gente del pueblo me enseñó mucho, porque se interesaron por mí y yo por ellos. Construimos una comodidad al estar juntos. Este respeto mutuo fundó una base sólida para la confianza. Me mostraron el valor de un espíritu gentil, tranquilo y deliberado en oposición a mi temperamento abrupto, voluminoso e intenso. Aceptaron mi espíritu porque era sincero y parte de mi estilo. No hablábamos el mismo idioma. No teníamos las mismas costumbres o tradiciones. Incluso nuestras creencias eran extremadamente diferentes, pero ambos priorizábamos el ideal de un "hombre benévolo y virtuoso". Es posible superar las barreras y ver el valor de un camino diferente. Individualismo versus Colectivismo Los Estados Unidos es una nación que enfatiza los derechos del individuo. En China, el individuo piensa colectivamente, basado en una larga historia de dinastías y, ahora, el comunismo. A menudo pienso en la primera vez que tomé el ferry desde el lado de Kowloon de Hong Kong al lado financiero, la isla. Había montones de personas, cada una caminando rápido para subir al ferry. Desde fuera de la estación y a través de la estación, había un enjambre de gente apresurada, todos necesitaban tomar ese ferry. Todos caminamos hombro con hombro, silenciosamente nos apresuramos. Era como si cada uno tuviera su carril designado y no se nos permitiera cambiar. Todos dependían del otro para mantener la misma velocidad, para permanecer en el mismo carril, para ser conscientes de los otros carriles. Era como uno de esos bailes en cadena que se hacen en las bodas, sólo que en éste no se podía tocar. Los carriles eran del ancho de una cinta y parecían casi codificados por colores, cada persona conocía su color. Nadie me empujaba o cortaba bruscamente delante de mí o incluso actuaba con impaciencia. Incluso como extranjero, me movía con facilidad y velocidad entre la masa. Todos los demás sabían su color y, aparentemente, mi color. Viviendo en las afueras de Chicago, a menudo tomaba el tren para ir a la ciudad. La estación de Metra en Madison y Canal en Chicago está muy concurrida en hora punta, pero nada comparado con la estación del ferry en Hong Kong. Cuando el tren llega a la estación Ogilvie en el área del Chicago Loop, todos están de pie, esperando para bajar. Tan pronto como mis pies tocan el suelo en el patio del tren, tengo que estar atento para asegurarme de que nadie camina sobre mis pies, Las Nuevas Reglas de Negociación Internacional 212 empuja, o se choca conmigo. Algunos van a alta velocidad y no miran, mientras que otros apenas se mueven y aún así logran una o dos colisiones. Algunos se cruzan delante de ti, obligándote a reducir la velocidad o a chocar con ellos. A menudo los individuos se disculpan por chocar, cortar o chocar, siempre hay una necesidad de disculparse. Hacerse a un lado por alguien es la norma. Cuando todo el mundo se fija en los demás, hay un esfuerzo sincronizado. Se convierte en un movimiento melodioso y no en una práctica de tiro al blanco. Pero sigue siendo una carrera. Todos intentan ser los primeros en bajar del tren y los primeros en llegar a su destino. La competencia puede fácilmente mantener a uno en una postura de ganar o perder. Esta actitud refuerza las conductas agresivas y a menudo socava la asociación, internamente o con un cliente. La vulnerabilidad es esquiva en una cultura altamente competitiva, y sin ella, no se puede construir la confianza. No es sorprendente, dado el enfoque americano en los deportes que no queremos dar a la otra persona una ventaja. Guardas tu información, tus ideas y tus sentimientos. El tema de la vulnerabilidad está ciertamente relacionado con nuestra cultura competitiva de negocios y deportes, dominada por los hombres. En los Estados Unidos, nos preparamos para no mezclar el negocio y la familia durante el tiempo de trabajo. Esto es especialmente cierto para los hombres. En otros países, sin embargo, se utilizan a menudo metáforas o ejemplos familiares. La filosofía es una parte integral de la vida de nuestros homólogos extranjeros, incluyendo sus profesiones. Los hombres estadounidenses también están orientados a la familia; simplemente no hablan de ello en un ambiente de negocios. Cuando empiezo una sesión de formación en liderazgo o en áreas especializadas, a menudo pido a los participantes que respondan a una pregunta en su introducción, como por ejemplo: "¿Qué haces en tu tiempo libre, para divertirte?" Los asistentes americanos suelen responder con referencia a sus hijos, pero será: "Tengo dos hijos pequeños, así que es fútbol, béisbol..." o dirán: "Me gusta ver deportes y jugar al golf". Sus respuestas son categóricas, informativas y seguras en un sentido conversacional y profesional. Cuando pregunto a los participantes en China, muchos dirán: "Disfruto conversando con un amigo en el parque". O, "Sosteniendo a mi hijo mientras escucho música". Los hombres estadounidenses parecen decir que su vida familiar o personal es importante, pero no debe interferir o interrumpir sus carreras. Los chinos, por otro lado, ven a los dos como piezas integradas de la vida, no Building Trust 213 separadas, sino una dentro de la otra. El equilibrio de la vida es esencial para su ser. Los hombres de negocios americanos tratan de proteger su ventaja, la mantienen en el negocio. Creen que deben mantener su postura competitiva, y sienten que es un riesgo revelar algo personal. Considere la consideración Estas orientaciones de negocios son sólo otro ejemplo de las diferencias entre las culturas. Pero esta brecha puede salvarse cambiando el enfoque de lo que usted cree sobre ciertas culturas, razas y religiones a lo que puede hacer para ser un hombre o una mujer "virtuosa". Es importante que reconozcas la necesidad de ser capaz de trabajar bien con las personas de tu propio grupo, departamento o empresa, y luego con tus clientes externos. En otras palabras, ¿cómo puedes trabajar mejor con la diversidad en tu lugar de trabajo o comunidad? Hacer esto hará que el trabajo sea más fácil y más atractivo. Eventualmente podría haber un impacto positivo en tu creencia o prejuicio original. A menudo, cuando se trabaja con alguien de otra cultura nuestros sentimientos internos incluyen, "Simplemente no me gusta". Tiene maneras tan extrañas y no trata de entender lo que quiero". O podría ser aún más crítico, "Los negros pueden ser tan poco fiables, nunca llegan a tiempo", o, "Los indios son tan insistentes, que siempre están tratando de aprovecharse de ti". Su única preocupación es conseguir lo que quieren." O "Los orientales (en lugar de los asiáticos) son todos iguales, chinos o japoneses, y son tan difíciles de entender. Nunca estás seguro de lo que quieren. Nunca toman el toro por los cuernos..." El cambio de enfoque de lo que se percibe como incorrecto para todos los demás a lo que se puede hacer (o controlar) tiende a funcionar más eficazmente con cada individuo, sin importar su herencia, religión, edad, género o nivel social. Generalmente, un individuo se centra en su propia incomodidad y, posteriormente, en lo que está causando esa incomodidad. Cada uno de nosotros considera que su forma de vida, de pensar y de hacer es la mejor manera y, como resultado, sopesamos todas las demás tradiciones culturales contra nuestras propias circunstancias. La otra influencia en la "consideración" es nuestro impulso por lo que consideramos normal y razonable. Si conducimos por el lado correcto de las Nuevas Reglas de Negociación Internacional 214 el camino, Inglaterra está realmente desordenada... y viceversa. Comer con tenedores y cuchillos es mucho más civilizado que esos molestos palillos chinos... y viceversa. Llevar un sari es ridículo; ¿cómo puede alguien limpiar la casa en uno de esos... y viceversa? Pero al mismo tiempo, debemos recordar que lo que estamos haciendo puede estar incitando esos mismos pensamientos en otros. Cambiar nuestro marco de referencia para incluir y ser considerado con otras formas hará que trabajar a través de las fronteras sea mucho más fácil y efectivo. No podemos cambiar el estilo, la herencia o las creencias de otra persona, pero podemos cambiar nuestro propio comportamiento para influir de manera diferente en la otra persona para que trabaje, procese o inicie. No importa cuál sea su sesgo o su preferencia, todos se sienten bien después de la realización. Ese debería ser el objetivo. A su vez, también tenemos que cambiar nuestras expectativas de la otra cultura. Si esperamos que no sean confiables, nuestras acciones eventualmente los llevarán a no ser confiables. Si desconfías constantemente del rendimiento, el juicio o las habilidades técnicas de un individuo, ese individuo finalmente se hará cargo de cada vez menos. Dejará la toma de decisiones en manos de otros y limitará el uso de sus antecedentes técnicos. La consideración, apoyada por la expectativa, es un proceso simple que uno puede poner en marcha para asegurar un mejor ambiente para el intercambio de información, idea o proceso. Es la base para construir una relación que lleve a la realización. Interacción por interacción, se establecerá un ambiente de discusión abierta. Hoy en día, el poder de la posición parece determinar la latitud para el comportamiento grosero e inapropiado, desde menospreciar a alguien o incluso ignorar a alguien. Los que están en el poder, en la administración, pueden establecer una tradición de rudeza y dejar un legado de desconsideración y falta de valor. Otros en los rangos inferiores encontrarán aceptable este comportamiento desfigurante y comenzarán a emularlo, creando una cultura de negocios que refuerce la ofensiva. De acuerdo con un estudio realizado en la Universidad de Michigan, las acciones groseras parecen ser recompensadas a menudo en esta cultura. Construyendo la Confianza 215 Modelo de Confianza El Modelo de Confianza, revela la confianza como el núcleo para construir una relación. Las Cuatro Virtudes Estratégicas aseguran que iniciará y establecerá la Confianza. Cada virtud crea un ambiente propicio para un intercambio fortuito y progresivo. Aseguran una atmósfera segura para los comentarios, preguntas y sugerencias. Los problemas se abordan con una respuesta empática. El respeto acompaña a cada declaración, proceso y acción-discusión se intensifica y resultan soluciones negociables. El manejo del propio cambio de comportamiento se puede hacer con resultados inmediatos y notables. Los beneficios son numerosos. Toda organización con una fuerza de trabajo diversa y/o con negocios en el extranjero puede aumentar sus resultados al ser capaz de aprovechar los valores de la diversidad. Usar las fortalezas de la diversidad de manera efectiva ayuda a eliminar los malentendidos y errores - una mejora directa en la calidad del servicio y del producto. Mente abierta Aceptación Respeto Empatía CONFIANZA Mantenimiento de las relaciones Las nuevas reglas de la negociación internacional 216 Se amplía la oportunidad de asegurar más negocios en el mercado mundial. Los miembros del personal trabajan de manera más eficiente y productiva con sus colegas y clientes, lo que afecta directamente a los resultados. Además, este componente de la formación del personal permitirá alinear mejor una organización con su plan de mercado global. Las Virtudes Estratégicas pueden formar parte del estilo social de una persona mediante el uso frecuente y apropiado de comportamientos verbales específicos. Las Virtudes Estratégicas son el componente de un plan de negocios que refleja los valores comerciales de una organización. Determinan cómo la empresa va a hacer sus negocios, las buenas acciones, como dijo Voltaire. Los comportamientos verbales apoyan el crecimiento y la expansión de las Virtudes Estratégicas. Las palabras que usamos y la forma en que las decimos invitan o restringen la interacción. Nuestros comportamientos reflejan nuestras creencias y expectativas, ya sea promoviendo una relación de confianza o construyendo una de gratificación superficial y capitalista. Conocer las acciones requeridas por las Virtudes, como llegar temprano a una reunión, puede ser reforzado por la forma en que uno se comporta en la reunión. El siguiente paso para aprender a trabajar más efectivamente a través de las culturas es entender cómo manejar su propio comportamiento para influenciar mejor los comportamientos de los demás. Evaluando la emoción Hace años vendimos nuestra primera casa por el dueño. Hicimos nuestros deberes y pusimos el precio a la casa de acuerdo con los comparables de la zona. Limpiamos y pintamos, tiramos todo el desorden y cortamos el césped. Intentamos que pareciera que nadie vivía realmente allí. El primer día que salió al mercado, una pareja vino a las 9 a.m. Revisaron la casa, hicieron preguntas sobre los servicios públicos, los impuestos y las escuelas. A las 5 p.m. de ese día tuvimos una oferta por el precio de venta. ¿Cómo crees que me hizo sentir eso? ¿Vendiendo a la primera persona que vino, el primer día, y por el precio de venta? Algunos dicen, "¡Genial! Tuviste suerte y lo vendiste por el precio correcto". Otros dicen: "Terrible. Deberías haber pedido más". Tuve la última sensación. Cualquiera de los dos sentimientos es sólo eso... una emoción. Ambas partes necesitan sentir que tienen un buen trato, especialmente si están planeando una relación a largo plazo. Building Trust 217 He tenido muchos ejecutivos en sesiones de planificación, profesionalmente dicen, "No dejo que las emociones entren en mi pensamiento empresarial". Sin embargo, son los primeros en decir: "Se aprovechó de nosotros y eso me pone furioso". O, "Eso fue demasiado fácil... y me asusta que tal vez nos hayamos perdido algo". Muchas veces sirviendo en un equipo americano cuando se negocia con China he escuchado, "¿No tienen ningún concepto del tiempo? El tiempo es dinero. Nunca he estado tan frustrado." Las emociones, buenas y malas, son parte de una negociación. Ser capaz de manejar sus propias emociones y conocer el impacto de sus emociones en el otro lado es una cualidad que a menudo se pasa por alto en un negociador exitoso. Expresar su emoción o sentimiento, al tiempo que lo maneja, es más eficaz para establecer la confianza y aclarar las cuestiones. Hacer saber a la otra parte que está confundida, decepcionada o feliz es parte de la construcción de una relación de confianza. Ser consciente de que la otra parte también debe "sentir" que ha conseguido un buen trato es una parte importante de su intercambio. Recientemente estuve trabajando con equipos de proyecto que trabajaron consistentemente con sus contrapartes en India y China. Mi objetivo era ayudarles a trabajar más eficientemente con sus colegas. Entre ellos había un grupo de gerentes de ingenieros de una empresa de alta tecnología de Chicago que tenían que trabajar con gerentes de Pekín, China, por correo electrónico cada dos días de la semana. Con regularidad establecían conferencias telefónicas. Cada seis u ocho semanas, dos o tres miembros del grupo estadounidense iban a China y trabajaban cara a cara con sus colegas chinos. Surgió un problema. El equipo de EE.UU. estableció plazos que les fueron dados por sus superiores: informar a los chinos lo que había que hacer y para cuando, ofrecerles ayuda si la necesitaban, y cerrar con un acuerdo para hacerlo. En esencia, estaban negociando el tiempo, la prioridad y el compromiso. El equipo estadounidense no lo veía como una negociación interna o como una oportunidad para construir relaciones. Era un escenario de nosotros contra ellos. Los americanos sintieron que era una situación sin salida, sin opción, sólo hacer lo que decimos. Los chinos me dijeron que sentían que los gerentes de EE.UU. daban órdenes y tenían que obedecer. Se sintieron desvalorizados y respondieron no cumpliendo o, a veces, ni siquiera respondiendo. Los gerentes estadounidenses dijeron que no tenían otra opción que hacer lo que se les pedía y dentro del plazo establecido. Las Nuevas Reglas de Negociación Internacional 218 Eventualmente los gerentes estadounidenses comenzaron a enviar correos electrónicos con ultimátums que rayaban en la amenaza y copiaron a los superiores de los ingenieros chinos. Desde el punto de vista chino, la cuestión era una cuestión de respeto y consideración. Sin embargo, el equipo de los EE.UU. lo trató como una cuestión de competencia y fiabilidad. No se estaba logrando nada y ciertamente no dentro del plazo designado. A través de la formación conductual y cultural, los directivos de EE.UU. reconocieron el valor de cambiar su forma de trabajar con sus homólogos a través de un enfoque y un proceso de negociación. La negociación del trabajo, el tiempo y el proceso, condujo a mejores relaciones y a una enorme mejora de la productividad. A menudo se hace referencia a las emociones como reacciones o incluso pensamientos. Pero las emociones evocadas por la negociación son universales. Pueden incluir la frustración, la ira, la euforia, la confusión o la decepción. Una expresión de lo que se siente ayuda a crear confianza. No tienes que derramar tus tripas - algo tan simple como, "Estoy realmente sorprendido por el costo total". ¿Hay alguna manera de reducir el costo?" Esta es una mejor manera de mantener la negociación en movimiento que, "¿De dónde sacaste esos números...? ¡Están fuera de la tabla!" Las emociones, los sentimientos y la intuición forman parte de la negociación de una relación y un buen acuerdo. Pueden determinar la naturaleza a largo o corto plazo de una relación. La expresión propia ayuda a construir la confianza. Reconocer y abordar los sentimientos de la otra parte promueve una atmósfera para el intercambio y para atender las necesidades de la otra parte, incluyendo las emocionales. Los comportamientos y las emociones son su común denominador cuando se trabaja con el resto del mundo. "Debido a la naturaleza personal y emocional de las relaciones comerciales en Corea, la forma en que uno negocia es tan importante como lo que se está negociando. Los coreanos no llegarán o no podrán llegar a un acuerdo hasta que se sientan cómodos con las personas involucradas; es decir, hasta que les gusten y confíen en ellos. Esto es cierto sin importar cuán bueno sea el acuerdo o cuánto lo quieran". - Boye Lafayette DeMente, Negotiating Korean Style, 2001 La observación de DeMente no sólo es válida para Corea, sino también para el resto del mundo. Si no hay confianza, la relación se marchitará rápidamente.

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