Cuatro opciones posibles de resolver el problema de IBM

EVALUACIÓN:

Los objetivos de la empresa están alineados hacia el volumen de ventas y no a la satisfacción del cliente. Gerstner menciona que la compañía se quedó estancada en su propia visión del mundo. Esto se podría explicar a que la misión y visión de la empresa no se actualiza periódicamente, y a que el departamento de marketing no está realizando encuestas de satisfacción del cliente y/o estudios de mercado para conocer las necesidades actuales del cliente, ni recibe retroalimentación para mejorar sus productos y servicios.

Otro problema que genera la falta de conocimiento del entorno, es que no se están sacando nuevos productos constantemente, cuando en el mercado de la computación los avances tecnológicos se dan en periodos cortos de tiempo y el tiempo de vida de los productos tiende a acortarse, es decir, los productos se vuelven obsoletos en un par de años.

IDENTIFICACIÓN Y GENERACION DE IDEAS:

1. Contratar vendedores especializados en áreas industriales para visualizar la tendencia tanto de los hábitos de compra como de los cambios empresariales, de esta manera no se dejará desatendidas áreas específicas del mercado o aquellas que vayan surgiendo. Así se tendrá un mejor posicionamiento en el mercado para combatir la competencia y subir el nivel de ventas y de utilidades.

2. Mejorar el sistema de capacitación de los vendedores para satisfacer las exigencias de los clientes que demandan sistemas intermedios, ordenadores personales y de asesorías, y así incrementar la lealtad de los clientes.

3. Reedireccionar la visión de la empresa hacia la satisfacción del cliente eliminar la imagen negativa de la empresa, tener una mejor adaptación a los cambios y tener una mayor participación en el mercado para resurgir como competidor líder.

4. Promover a la par productos y soluciones que satisfagan al cliente, aprovechando la existencia en el mercado de industrias encargadas de ofrecer asesorías al cliente y realizar alianzas estratégicas con los expertos en soluciones para que el esfuerzo de ambas áreas sea redituable en un futuro.

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS:

Después de haber identificado cuatro alternativas para la solución de la problemática de IBM, se ha seleccionado la de Reedireccionar la visión de la empresa hacia la satisfacción del cliente, ya que debido al giro al que pertenece se requiere estar en constante innovación tecnológica para no quedarse estancada y redefinir de igual manera los nuevos objetivos que se pretenden alcanzar.

La cuestión que debía resolver IBM era saber el modelo de negocio que quería (¿quién quiere ser? y ¿a dónde se quiere llegar?), es decir, determinar la nueva visión y misión de la compañía.

El nuevo presidente de IBM Louis V. Gerstner Jr., que era un antiguo cliente de IBM, trajo una nueva visión, completamente diferente a la que IBM poseía en ese momento. La empresa tenía un modelo de negocio con una orientación tecnológica en la que primaba ser líderes en tecnología, pero sin preocuparse para quién eran los productos desarrollados y qué era lo que necesitaban los clientes de la compañía. Se buscaba la excelencia tecnológica y, además, existían rivalidades y competencias dentro de la propia empresa entre distintas unidades de desarrollo.

En realidad lo que a los clientes les preocupaba no era esto, sino que se les ofreciesen soluciones a sus problemas. IBM debería transformarse, de una empresa arrogante donde los productos que se creaban eran técnicamente muy buenos pero, adolecían de no haber tenido en cuenta las necesidades de sus clientes, a ser una empresa en el que sus prioridades se orientaban hacia la preocupación por el cliente y sus necesidades.

ANÁLISIS FODA:

FORTALEZAS

Permitir líneas de productos como las divisiones de computadoras personales e impresoras, crearan su propia fuerza de ventas.

Experimentación con vendedores que se especializaban en ciertas industrias

Desarrollo de pilotos de combate. Vendedores especialistas que trataban de aumentar las ventas promoviendo productos olvidados

Enfoque tradicional de IBM de "presentar una sola cara al cliente."

Reestructuración de fuerza de ventas empleando un enfoque geográfico

Vendedores bien capacitados

Fuerza de ventas unificada.

Modificó el plan de promover la venta de ciertos productos.

Incrementó la participación del mercado en ciertas áreas.

Fijaban cuotas para animar a los vendedores a vender sus productos.

Amplia gama de productos y servicios. OPORTUNIDADES

Lealtad de clientes

Demanda de sistemas intermedios Demanda de ordenadores personales

Mercado ávido de asesorías que ofrezcan soluciones

A los clientes importantes les gustaba trabajar con personas que ya conocen

Nuevas industrias aceptaban los proyectos de IBM

Exigencia de los clientes.

DEBILIDADES

Fuerza de ventas era demasiado grande e inmanejable, y que cambiaba con demasiada lentitud para satisfacer las necesidades de sus clientes.

La organización de Marketing no siempre funciona bien, es decir, no siempre nos permite servir a nuestros clientes de la forma más eficiente y eficaz.

La compañía no había podido seguir el rápido ritmo de los cambios de la industria.

IBM había sido demasiado burocrática

Había estado demasiado embebida en su propia visión del mundo. La compañía había tardado demasiado en llevar productos nuevos al mercado

Había perdido los amplios márgenes que son típicos en la industria de la computación en las primeras etapas del ciclo de vida de los productos.

La compañía había dejado de escuchar a sus clientes.

IBM enfocaba la mayor parte de sus esfuerzos en la venta de un solo tipo de ordenador

Resentimiento por parte de los trabajadores de IBM hacia

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