Deber de comercio

1. En un ejemplo con televisores, ¿cómo pueden tres marcas distintas ser percibidas por clientes diferentes como la de mejor calidad en el mercado?

Desde la percepción de calidad entre tres marcas diferentes de televisores puede depender de la eficiencia en la gestión de la cadena de suministro. Una marca puede destacarse al garantizar una selección cuidadosa de proveedores de componentes de alta calidad, una producción eficiente y procesos logísticos optimizados que minimizan los tiempos de entrega y reducen los riesgos de daño durante el transporte.

Además, estrategias de servicio al cliente y políticas de devoluciones bien gestionadas pueden influir en la percepción de calidad. La transparencia en la trazabilidad de los productos y la sostenibilidad en la cadena de suministro también pueden ser elementos clave que diferencien la percepción de calidad entre las marcas, especialmente para consumidores contemporáneos conscientes de estos aspectos en la toma de decisiones.

1. ¿Cuál es la diferencia del punto de vista contemporáneo de la adquisición como una actividad estratégica y el punto de vista más tradicional de “compras”?

La adquisición se concibe como una actividad estratégica esencial. En este enfoque más amplio, la adquisición va más allá de la simple transacción comercial y se integra en la gestión global de la cadena de suministro. Se centra en construir relaciones sólidas con proveedores, evaluar riesgos y oportunidades, considerar factores éticos y sostenibles, y colaborar en la innovación conjunta, buscando optimizar la cadena de suministro y agregar valor a largo plazo a la organización.

El punto de vista tradicional de "compras" tiende a limitarse a la obtención eficiente de bienes y servicios, sin considerar de manera integral la contribución estratégica de la adquisición a los objetivos comerciales más amplios de la empresa.

1. ¿Cómo contribuye la adquisición estratégica a la calidad de los productos generados por una organización de fabricación?

La adquisición estratégica desempeña un papel crucial en la mejora de la calidad de los productos generados por una organización de fabricación. Al establecer relaciones sólidas con proveedores de materias primas y componentes, la adquisición estratégica permite garantizar la consistencia y la excelencia en la calidad de los insumos.

La evaluación rigurosa de proveedores no solo se centra en aspectos económicos, sino también en criterios de calidad, innovación y sostenibilidad. La colaboración estrecha con proveedores estratégicos facilita la implementación de estándares de calidad compartidos, procesos de mejora continua y la adopción de innovaciones tecnológicas.

1. Explique la razón fundamental para la consolidación de volumen. ¿Cuáles son los riesgos asociados con utilizar un solo proveedor para un artículo?

La consolidación de volumen es fundamentalmente impulsada por la búsqueda de eficiencias y economías de escala en la cadena de suministro. Al agrupar o consolidar volúmenes de compras de diversos productos o de un mismo producto, una organización puede aprovechar descuentos por volumen:

• Vulnerabilidad ante Cambios en el Proveedor:

La consolidación a menudo implica la elección de un proveedor principal. Si este proveedor experimenta cambios en la dirección, fusiones o adquisiciones, la estabilidad y calidad del suministro pueden verse afectadas negativamente.

• Riesgo Geopolítico y de Mercado:

La consolidación con proveedores en una región o país específico puede exponer la cadena de suministro a riesgos geopolíticos, como tensiones políticas, cambios en regulaciones comerciales o fluctuaciones en tasas de cambio.

• Dificultades Logísticas:

Dependiendo de la ubicación geográfica del proveedor principal, pueden surgir desafíos logísticos significativos, como retrasos en el transporte internacional, problemas aduaneros o interrupciones en la cadena de suministro debido a eventos climáticos u otros desastres naturales.

• Innovación Limitada:

Al consolidar con un único proveedor, existe el riesgo de limitar las oportunidades de innovación. Diferentes proveedores pueden ofrecer soluciones y tecnologías únicas, y la consolidación extrema puede limitar la capacidad de la empresa para aprovechar estas variedades.

• Riesgos de Calidad:

Si el proveedor principal enfrenta problemas de calidad, ya sea en términos de materiales o procesos de fabricación, puede tener un impacto directo en la calidad final del producto, afectando la reputación de la empresa.

• Dependencia Tecnológica:

Si la consolidación se centra en proveedores especializados en tecnologías específicas, la dependencia de esa tecnología puede ser un riesgo si surgen avances disruptivos en el mercado o si el proveedor no puede mantenerse al día con las últimas innovaciones.

1. ¿Cuál es la diferencia del TCO más bajo y el precio de compra más bajo?

La diferencia entre el TCO (Costo Total de Propiedad) más bajo y el precio de compra más bajo radica en la perspectiva más amplia que abarca el TCO. Mientras que el precio de compra más bajo se refiere simplemente al costo inicial de adquirir un producto o servicio, el TCO considera todos los costos asociados durante su ciclo de vida completo.

El TCO incluye no solo el precio de compra, sino también los costos operativos, de mantenimiento, de energía, de capacitación, de soporte técnico y cualquier otro costo relacionado con la posesión y el uso del producto o servicio a lo largo del tiempo. Es decir, el TCO proporciona una visión más completa de los costos reales asociados con la adquisición y utilización de un producto o servicio a lo largo de su vida útil.

1. ¿Cuál es la razón fundamental implícita que explica por qué las empresas deben segmentar sus requerimientos de compras?

La razón fundamental para la segmentación de los requerimientos de compras en las empresas es reconocer y abordar la diversidad de necesidades y prioridades dentro de la organización. Cada departamento o unidad funcional puede tener requisitos específicos en términos de productos o servicios, plazos de entrega, niveles de calidad y presupuestos.

Al segmentar los requerimientos de compras, las empresas pueden:

1. Mejorar la Personalización:

Adaptar las estrategias de adquisición a las necesidades únicas de cada segmento, permitiendo una mayor personalización en la selección de proveedores y productos.

1. Optimizar Costos y Calidad:

Seleccionar proveedores que se alineen mejor con los estándares de calidad y costos específicos de cada segmento, optimizando así la relación calidad-precio para cada área de la empresa.

1. Incrementar la Eficiencia Operativa:

Alinear los procesos de adquisición con los requisitos específicos de cada segmento, lo que facilita una cadena de suministro más eficiente y ágil.

1. Mejorar la Gestión de Inventarios:

Ajustar los niveles de inventario de acuerdo con las demandas específicas de cada segmento, evitando excesos o faltantes que puedan surgir de un enfoque uniforme.

Facilitar la Evaluación de Desempeño:

Evaluar y medir el rendimiento de los proveedores de manera más precisa, ya que se pueden establecer métricas específicas para cada segmento, proporcionando una visión detallada del desempeño.

1. Incrementar la Flexibilidad:

Adaptarse rápidamente a cambios en las necesidades de diferentes segmentos, lo que es crucial en entornos empresariales dinámicos.

1. Explique el modo en que las restricciones en la fabricación se relacionan con las decisiones de una empresa acerca del volumen y la variedad.

Las restricciones en la fabricación están estrechamente relacionadas con las decisiones de una empresa sobre el volumen y la variedad de productos que produce. Estas restricciones pueden incluir limitaciones en la capacidad de producción, disponibilidad de recursos, tecnología, tiempo y factores como la complejidad de los procesos de fabricación. La gestión eficaz de estas restricciones es esencial para lograr un equilibrio óptimo entre volumen y variedad. Aquí se explora cómo estas variables están interrelacionadas:

1. Capacidad de Producción:

Las restricciones en la capacidad de producción pueden influir en la decisión de una empresa sobre el volumen de producción. Si la capacidad es limitada, la empresa podría optar por concentrarse en un número reducido de productos (volumen más bajo) para maximizar la eficiencia y utilizar completamente los recursos disponibles.

1. Complejidad de los Procesos de Fabricación:

Si los procesos de fabricación son complejos o requieren configuraciones específicas para diferentes productos, la empresa puede enfrentar restricciones en términos de variedad.

1. Tecnología Disponible:

La tecnología utilizada en la fabricación puede imponer restricciones en la variedad de productos que una empresa puede producir eficientemente.

1. Recursos Humanos y Tiempo:

Limitaciones en recursos humanos y tiempo pueden afectar la capacidad de una empresa para manejar una amplia variedad de productos. Decidir entre volumen y variedad puede depender de la disponibilidad de habilidades especializadas y la capacidad del personal para gestionar múltiples líneas de producción.

1. Demanda del Mercado:

La demanda del mercado es un factor crucial. Si existe una alta demanda para un producto específico, la empresa podría optar por aumentar el volumen de producción de ese producto en particular, incluso si eso implica reducir la variedad para optimizar la eficiencia.

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