Dirección y Estrategia Comercial Caso 1 - BASLER

Dirección y Estrategia Comercial

Caso 1 - BASLER

1.-­‐Contextualizar la situación:

Basler es una empresa de tradición familiar, del rubro farmacéutico, de tamaño pequeño, con un mercado a nivel regional, Nueva Inglaterra. Tanto los fundadores de la empresa, como el hijo de uno de ellos (segunda generación en la administración de la empresa), con experiencia en el área médica y científica, muy tradicionales, conservadores y sin grandes ambiciones, se opusieron a las ofertas de fusión comercial y de ampliación de las operaciones de Basler. Sin embargo, el nieto de Jim Bastrop, Robert Bastrop fue el primero no científico en dirigir la empresa, con alto interés de hacer cambios en ella.

Luego de unos años Robert Bastrop adquirió Gyro Labs, una empresa de investigación médica con orientación tecnológica. Bastrop decidió reorganizar la fuerza de ventas, que pasó a ser a través de ventas por equipo, poniendo un vendedor de cada empresa fusionada para trabajaren juntos. Sin embargo, los equipos no han podido adaptarse del todo y tiene un gran problema de comunicación. Ambas empresas trabajaban con estilos de ventas muy diferentes y les generaba varias dificultades. Basler tenía vendedores más veteranos, con años de experiencia, aunque eran más lentos, menos entusiastas y con otras aspiraciones. Gyro Labs contaba con vendedores más jóvenes, con menos experiencia en la empresa, muy emprendedores, ávidos por obtener información, sin embargo, son menos leales, porque están más preocupados por sus intereses.

2.--‐Variables claves:

1. Filosofia inicial de Basler en ser una empresa pequeña, pero con medicinas de gran valor
2. Robert Brastop fue el primero no científico a dirigir Basler
3. Basler es una empresa muy conservadora
4. Basler tuvo grandes descubierta médicas, como los remedios para mal de Parkinson y retardador para Alzheimer
5. Fuerza de Ventas de Basler con mucha experiencia, leales pero con otras aspiraciones personales y profesionales que los de la otra empresa.
6. Gyro Labs empresa de investigación médica con orientación tecnológica
7. Sin planificación estratégica de la unión de las dos empresas, con distintas culturas organizacionales.

3.--‐El problema:

1. Poca experiencia de la fuerza de venta del equipo de Gyro Labs
2. La fuerza de ventas de Gyro Labs es poco leal y están enfocados en sus intereses personales
3. Estructura de los representantes de ventas mal enfocada al trabajar venta por equipo.
4. Gerente de distrito, Jack Hanna, no comparte las directrices en relación a la fuerza de ventas impuesta por la gerencia general, poco comprometido y reticente al cambio.
5. Mal clima laboral entre los representantes de los equipos de venta
6. Diferencia de estilo, edad, experiencia de los representantes de ventas.

4.--‐Las alternativas de solución:

1. Hacer un plan de integración e inducción de las fuerzas de ventas.
2. Desvincular al gerente de ventas, contratar uno nuevo y reestructurar la fuerza de ventas.
3. Separar en unidades estratégicas de negocio (Basler y Gyro), con un gerente de ventas por unidad (desvinculando a Hanna y contratando otros dos) y contando con vendedores especializado en cada unidad, luego de capacitarlo e identificar sus fortalezas y debilidades.
4. Hacer una planificación de ventas, con metas claras, enfoques predeterminados para enfrentar situaciones rutinarias, descripción detallada de cada acción y con mecanismos de medición y control de indicadores.  

5.--‐El análisis de las alternativas de solución

Todas las alternativas de solución requerirán tiempo y dinero.

1. Hacer un plan de integración e inducción es muy importante cuando se fusionan empresas, ya que ambas pueden tener culturas organizacionales diferentes y se debe dejar claro las directrices de la empresa.

1. Si se desvincula al gerente de ventas, se podrá encontrar alguno que esté más alineado a los objetivos de la empresa, más motivado a los desafíos y con experiencia en fusiones de empresas.

1. Al separar en unidades estratégicas de negocio, se contrata gerentes para cada unidad de especialidad, pudiendo generar más control en cada equipo, potencializándolos en sus habilidades y capacidades y resolviendo los problemas con más rapidez.

6.--‐Recomendar una solución.

Se debe empezar con un plan de integración e inducción de las fuerzas de ventas, capacitándolos para atender las metas establecidas por la empresa. Luego el gerente general junto con el gerente de ventas, deben establecer frecuencia de reuniones con los equipos de ventas, trazar las metas y definir las directrices. Además, deben implementar una evaluación de desempeño objetiva de acuerdo a las competencias preestablecidas al personal.

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