Caso 1 Barber Dirección Estratégica

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CASO PRACTICO 1. BARBER CARDIOSYSTEMS

YEIMI MILANY RIANO PARRA

LUIS GABRIEL ARREGOCES SOLANO

FABIAN EDUARDO LEON BRAVO

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE LA RIOJA

MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

Dirección Estratégica PER1566

Diciembre 2020

España

Introducción

El presente documento está basado en el análisis de método de caso de la situación por la que paso la compañía Barber Cardiosystems utilizando las herramientas aprendidas en los temas 1 (naturaleza de la dirección estratégica) y 2 (dirección estratégica y creación de ventajas competitivas) correspondientes al curso de dirección estratégica del MBA de la universidad UNIR. En este caso se analiza sobre la decisión de eliminar los incentivos que otorgaba a sus empleados basados en un bono mensual, bono de fin de año y empleo garantizado. Lo anterior para poder salvar la crisis financiera por la que estaban pasando debido a la alta competencia de precios que se generaba en el mercado.

Este documento es un análisis de la importancia que las organizaciones deben crear un sistema estratégico de valor compartido hacia todos sus grupos de interés, involucrando principalmente a los empleados quienes son un motor importante en el alcance de resultados y éxito de la compañía. El valor generado debería estar enfocado en fortalecer el bienestar social y fomentar el “sentido de partencia” de los empleados basado en un estimulo de crecimiento personal diferente al estímulo económico.

Contenido

Introducción        2

1.        Pregunta No 1        4

2.        Pregunta No 2.        5

3.        Pregunta No3.        6

4.        Pregunta No 4.        7

Bibliografía        8

1. Pregunta No 1. Analice el entorno en el que compite Barber ¿Cuáles son algunos de los desafíos en el mercado que enfrenta Barber? 

Barber se encuentra dentro de un entorno altamente competitivo tanto interno como externo, su estrategia de bonificación en sus tres formas ayudó significativamente a mantener motivado a todo su personal, quizá no se tuvo en cuenta que el mismo en algún momento debía ser replanteado, claro está, mantuvo eficiencia en la productividad con un control de calidad excepcional, pero, las empresas que se encuentran en su misma línea o sector, iniciaron campañas de descuentos y es aquí donde se empieza a ver amenazado el entorno y los ingresos de Barber.

Aunque pronosticar el entorno se convierte en algo muy complejo tal como se resalta en “La importancia del entorno general de las Empresas (Raúl Manuel Arano Chávez, 2012). Uno de los principales desafíos que enfrenta Barber es la globalización, la creciente información disponible en las redes, las dificultades para imaginar escenarios futuros (Etkin, 2003) la economía, la tecnología, la política, son algunos de los entornos que enfrenta Barber.

Uno de los entornos internos es esa necesidad de obtener rendimientos, que harán que se aplacen esos valores sociales que fueron los que catapultaron la compañía, priorizan la eficiencia y productividad (Etkin, 2003).

Surge entonces una pregunta; ¿Los equipos están interesados en su rendimiento para recibir esa bonificación? Pensamos que no, toda vez que ellos sienten la compañía como suya, Barber les dio gran valor a sus equipos, pensando en ellos, sienten que los cuidan, al punto tal que pueden asistir a reuniones de nivel directivo. Y se tienen en cuenta sus aportes al momento de la toma de decisiones, no fue necesario derrotar a otros para ganar un espacio en la organización, es el trabajo en equipo, crecer en conjunto que lo hizo posible. Podría decirse también que se encuentran en un ambiente competitivo y de eficiencia que los motiva y desgasta al mismo tiempo (Etkin, 2003).

Ahora bien, una de las fortalezas de Barber es su comercialización la cual se basa en las ventas directas, es hora de empezar una campaña agresiva abriendo espacios a la comercialización con mayoristas para que de estas dos modalidades las de ventas directas y comercialización con mayoristas hacen parte del Entorno Externo sea entonces de esta forma que pudiese Barber acaparar más ventas y conquistar nuevos clientes.

1. Pregunta No 2. Analice las operaciones de Barber entre otras ventas, diseño/ desarrollo de producto, calidad, logista de entrega, producción/ productividad, inventario, control financiero. ¿las operaciones están alienadas con la estrategia y apoyan su cumplimiento?

Consideramos que las estrategias de Barber Cardiosystems están alineadas con la estrategia de negocio de la compañía, la cual se centraba en comercializar equipos médicos BCIA y dispositivos DAV a un costo inferior al de sus competidores mediante un sistema de producción muy eficiente, involucrando en sus procesos la mejora continua, la productividad y la reducción de costos.

Desde el comienzo la estructura organizacional estuvo siempre enfocada en una matriz pequeña, sencilla (no más de 3 niveles) donde los directores de producto, operaciones, administración, ventas, ingeniería y finanzas reportaban directamente al CEO (Mr. Barber). Este tipo de matriz organizacional facilitaba la toma de decisiones. Podemos concluir que el sistema de producción y procesos de la compañía se fundamentaba en la filosofía Lean manufacturing que busca identificar los desperdicios de sus procesos para atacarlos y enfocando su sistema estratégico en la calidad de sus productos, reducción de costos, sus empleados y reducción en esperas de entrega.  A continuación, damos un enfoque más detallado sobre sus áreas:

Fabricación y logística: la producción se basa en uso de herramientas “just on time” y fomenta la polivalencia. Barber Cardiosystem organizo la producción de los productos en células organizadas separando la producción de catéteres del resto de equipos. Los materiales o materia prima se controlaban según necesidad de producción para evitar la generación de stock y desperdicio. Existe un coordinador en cargado de indicar y supervisar esta necesidad. De la misma manera el hecho de tener separado las áreas de producción especializadas en los diferentes productos, permitía que se fomentara la formación cruzada de empleados, permitiendo por ejemplo que empleados asignados o especializados en producción de catéteres aprendieran actividades de producción de equipos BCIA. Se utilizaban herramientas Lean como tableros de mando en los que cada célula de producción controlaba y verificaba por equipo de empleados los objetivos o métricas establecidas, y también se imprentaron herramientas de ideas de mejora, en la que se escuchaba y tenía en cuenta las ideas o iniciativas de empleados sobre mejoras en procesos. Todo lo anterior aumentaba la productividad de la compañía hasta en un 10%.

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