ELECTIVA PROFESIONAL II GERENCIA ESTRATEGICA /PLANEACION ESTRATEGICA Y ESCENARIOS

ELECTIVA PROFESIONAL II GERENCIA ESTRATEGICA /PLANEACION ESTRATEGICA Y ESCENARIOS

LINA BAQUERO[pic 2]

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS

VALLEDUPAR-CESAR

2015

CONTENIDO

1.        INTRODUCCION        

2.        OBJETIVO        

2.1.        Objetivo General        

2.2.        Objetivos específicos        

3.        Taller #1        

4.        Taller #2        

5.        CONCLUSIÓN        

6.        BIBLIOGRAFIA        

1. INTRODUCCION

El que hacer diario de la dirección de las empresas es una guerra para conservar la posición del mercado y mantener la competitividad. Y para lograr esto, una de las competencias de desempeño más importante es la capacidad de tomar decisiones y resolver problemas para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización; donde es crucial entender estos objetivos de acuerdo a los entornos y situaciones de la empresa. El entendimiento profundo reduce los riesgos en las decisiones respecto a las diferentes alternativas: rentabilidad o crecimiento; fortalecer las relaciones con el cliente o atacar directamente a la competencia; entre otras. El discernir estas disyuntivas es un problema estratégico que se debe plantear para poderlo entender; y eso es lo que busca esta evaluación. Partiendo del entendimiento de la organización y sus entornos el estudiante debe estar en capacidad de tomar las decisiones estratégicas más convenientes para la organización, con la ayuda de herramientas e instrumentos de diagnóstico y planeación. El Núcleo Problémico que sustenta esta evaluación es ¿De qué manera se pueden generar herramientas para planear la empresa para el logro de los objetivos organizacionales, mediante el desarrollo de procesos de Planeación, basados en Estrategias consecuentes con la Gerencia, Gestión y Políticas de la Organización?

1. OBJETIVO

1. Objetivo General

Conservar la posición del mercado y mantener la competitividad en los diferentes ámbitos del mercado globalizado.

1. Objetivos específicos

• Evaluar la capacidad del estudiante para interpretar los entornos de la empresa para un diagnóstico objetivo.  Valorar la idoneidad del futuro administrador para la proposición de alternativas y planes estratégicos en la toma de decisiones organizacionales.  
• Determinar las habilidades del estudiante para la formulación del Objetivos Estratégicos en la organización, de acuerdo a las políticas y las condiciones del entorno.
•  Estimar la aptitud del educando para el planteamiento de Planes Estratégicos y de  mecanismos de control de estos para la consecución de los objetivos organizacionales.

1. Taller #1

Estudio de Caso: RED BULL “Aumenta la resistencia física, agiliza la capacidad de concentración y la velocidad de reacción, brinda más energía y mejora el estado de ánimo”. Todo eso se puede encontrar en una latita de Red Bull, la bebida energética que gracias a una buena campaña de marketing, una excelente distribución y un buen diseño del packaging. A mediados de los 80 comenzó la difícil tarea de conseguir la aprobación para comercializar el contenido de la bebida a la que llamó Red Bull. Se trataba de un producto desconocido que contenía el triple de cafeína que una gaseosa común. Mateschitz tuvo que esperar tres años hasta obtener la licencia en Austria. Pero ese contratiempo generó ansiedad en los distribuidores, que apenas se aprobó la licencia, en 1987, encargaron importantes cantidades de latas. Curiosamente, una encuesta entre los consumidores señalaba que el 50% de ellos desaprobaba el sabor, porque era demasiado ácido y extraño para el paladar. Dos fuertes iconos Los jóvenes y el deporte son los dos símbolos que eligió Red Bull para crear su imagen y campañas de marketing. Debido a que en estos dos grandes universos se encuentran diferentes perfiles de consumidores, los asesores de marketing de la empresa sugirieron centrarse en los deportes extremos y en aquellos jóvenes que se identifican con el riesgo y los desafíos. La idea resultó ser una buena combinación, ya que la gente joven se entusiasma siempre con los riesgos porque busca nuevas experiencias, lo que le da mayor seguridad. Sin embargo, si bien el deporte es un buen nicho al que apuntar, especialmente los extremos, habría que reflexionar a futuro sobre los riesgos de este vínculo ya que los consumidores no asociarán la bebida a sus acciones del día a día y que también pueden combinar con una bebida energética, porque es buena para la concentración y la mente. La rápida expansión de Red Bull por Europa y América tiene como factor de riesgo que la compañía se ha dado a conocer más por su marca e imagen que por el producto en sí. Muchos críticos de Red Bull suelen señalar que la empresa no ha sabido explicar desde un principio por qué tenía efectos positivos sobre la actividad física y mental, lo que ocasionó problemas desde el principio. Hoy en día, mucha gente aún no sabe qué es la taurina o qué efectos tiene la cafeína. En la actualidad Red Bull cuenta con mucha información al respecto y siempre se preocupa de aclarar que la taurina no es una sustancia animal que provenga de los testículos de los toros, sino un ingrediente sintético que ayuda a acelerar la eliminación de las sustancias nocivas que se acumulan en el cuerpo debido al esfuerzo físico y el estrés. Aunque el misterio alrededor de esta bebida no significa problema tan grave ya que el 99.9% de los consumidores ignora la composición de todos los alimentos y bebidas que ingiere. Además, el marketing, no es un sistema de poder, y al carecer de éste, es erróneo y filosóficamente peligroso pensar que el marketing tiene poder para imponer un producto. El éxito depende de muchas cosas, como la buena distribución”. Además de enfocar el marketing hacia los jóvenes y el deporte extremo, Mateschitz concibió su producto estrella con la idea de que su packaging se diferenciara de otras bebidas. Por eso, comprometió a una empresa de aluminio para que fabricara las latas de un tamaño especial, más pequeño. También buscó un diseño exterior con dos colores: azul y plateado, muy reconocibles entre otras latas. Ello teniendo en cuenta que el packaging, un excelente instrumento para la diferenciación, es una de las variables de marketing más importantes, tanto o más que las campañas publicitarias. El logo del toro rojo y el eslogan “te da alas” también fueron dos atributos bien seleccionados que reflejan la necesidad de vivir intensamente, sin quedarse tranquilo. Más allá de las dudas que se generan en torno a Red Bull, los cierto es que año tras año las ventas de la compañía aumentan. Entre 2002 y 2003 se incrementaron un 10%, al pasar de 114.700 millones de euros a 126.100 millones de euros. Al año se venden 1.500 millones de latas, un número nada despreciable para un producto que al principio fue tildado de extraño y poco confiable.

Estos son los puntos que se deben evaluar:

1. ¿Cuál es la clave del éxito de Red Bull?

Actualmente la marca de referencia en el ámbito de comunicación de marcas a nivel mundial se debe a 3 cosas:

• Su carácter de marca pionera: el mismo espíritu que les llevó a lanzar una marca que por sí sola originaba un nuevo segmento en el sector de refrescos, les ha llevado a desarrollar un modelo de negocio donde Red Bull se convierte más en una productora que en un fabricante de gran consumo al uso.
• Su visión largoplacista: según el trabajo, casi 3 de cada 4 acciones de Red Bull tienen una continuidad temporal.  Esto permite a Red Bull capitalizar ese territorio de los deportes extremos y hacerlo cada vez más grande, más potente y sobre todo más inequívocamente suyo.
• La cercanía y oportunidades de participación que ofrece al consumidor.  Leo que tan sólo el 29% de sus acciones (como la publicidad en TV, a la que por otro lado acaban de dar un giro muy acertado aproximándola también al ámbito del deporte de riesgo) son unidireccionales.   El resto, permiten a los consumidores participar activamente de modo presencial o por el cauce de las redes sociales.

2. ¿Cuál es la relación entre la estrategia de la empresa y la estructura del mercado?

Pensando que para el desarrollo y mantenimiento competitivo de cualquier compañía es esencial que exista un adecuado equilibrio entre la estrategia competitiva con la que la empresa pretende penetrar en el mercado y satisfacer las necesidades de sus clientes y el tipo de organización interna que constituye el soporte fundamental gracias al cual puede desempeñar las actividades necesarias. Así, definimos la necesidad de ajuste o congruencia entre la estrategia y la estructura, propia del enfoque contingente, cuya idea principal se centra en la consideración de que las características de la estructura organizativa que resultan más adecuadas para cada organización varían en función de determinadas contingencias o coyunturas, como es el caso de la estrategia competitiva o el entorno particular en el que la empresa se mueve.

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