El Desafío Del Abastecimiento Global De IKEA: Alfombras De India Y Trabajo Infantil

El desafío del abastecimiento global de IKEA: alfombras de India y trabajo infantil

1. Antecedentes:

IKEA se inició en Suecia como una empresa de pedidos, fundado por Ingvar Kamprad en 1943, se vendían artículos como plumas fuente, encendedores, los cuales se anunciaban mediante un boletín dirigido a las tiendas locales.

Kamprad, quien fue el Jefe Ejecutivo hasta 1986, estableció como modelo de negocio la siguiente:

 Venta de una amplia variedad de muebles a bajo costo.

 Posteriormente, implantó la venta de muebles para ensamblar.

 Adoptó como política de abastecimiento, la producción total mediante proveedores, estableciendo una relación a largo plazo.

 Buscaba fabricantes de temporada con capacidad sobrante fuera de temporada.

La filosofía de negocio de Kamprad, se basaba en:

 Sus propias creencias.

 Estilo personal del fundador.

 Simplicidad.

 Atención a los detalles.

 Atención a los costos.

 Soluciones creativas.

Los líderes de los puestos claves se encargaban de difundir dicha filosofía y valores de la empresa, buscando instruir a los subalternos.

Luego que Kamprad dejó el puesto, Anders Moberg lo asumió; sin embargo Kamprad permaneción involucrado en la empresa como presidente del Consejo Directivo.

2. Hechos Relevantes.

 En 1955, inicia el diseño de sus propios muebles.

 En 1956, se apertura la primera tienda IKEA, en Suecia.

 En 1963, se apertura la primera tienda IKEA fuera de Suecia (Noruega).

 En 1985, en Estados Unidos se apertura la primera tienda.

 En 1990, cuenta con 2300 proveedores en 70 países, adquiriendo 11, 200 productos.

 En 1991, se establece su propio grupo industrial, Swedwood.

 En 1992: Se detectó que el librero de mayor venta contenía formaldehído (producto químico que en el exceso de ciertas cantidades provocaba malestares corporales). Este hecho originó una pérdida de $6 a $7 millones.

3. Identificación del Problema:

IKEA estableció el sistema de suministro global, como consecuencia de la existencia de un cartel de fabricantes de muebles y la oposición de ellos hacia la empresa.

Si bien es cierto el modelo establecido tuvo éxito debido a que permitió la expansión internacional, quintuplicando el número de tiendas entre la década de los años 70 (9 tiendas) y 80 (52 tiendas), asimismo, para 1994 se generó una utilidad neta de $ 375 millones, el problema radica en la falta de involucramiento de IKEA con su cadena productiva.

Este hecho no solo generó consecuencias negativas como la pérdida de $6 a $7 millones debido a que sus muebles contenían un componente químico que era dañino para la salud, si no también, impulsó a IKEA en comprometerse en el establecimiento de políticas de sostenibilidad ambiental, exigiendo a sus proveedores la no utilización de madera y sus derivados, de bosques con alto valor de conservación.

Finalmente, IKEA debía enfrentar la divulgación de un video que mostraba a uno de sus proveedores utilizando mano de obra infantil, pese a que la empresa se había afiliado recientemente a la campaña lanzada por Rugmark Foundation que buscaba el desarrollo de una etiqueta que certificara que las alfombras fabricadas en la India no utilizaban mano de obra infantil. Por otro lado, todos los proveedores, firmaron un contrato que prohibía claramente la utilización de este hecho bajo pena de cancelación del contrato.

Ante tal situación surgen las siguientes interrogantes:

 ¿Debía la empresa

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