Ensayo Sobre Café Blak

1) IDEA

La diversificación como estrategia empresarial de COCA COLA FEMSA ante las necesidades cambiantes de la sociedad y medidas normativas del Gobierno Internacional con respecto a la salud de las bebidas carbonatadas.

2) INVESTIGACION PRELIMINAR:

La estrategia de diversificación de Coca Cola FEMSA en materia de bebidas carbonatadas y embotelladas ante la iniciativa de la Secretaría de Salud en México de evitar o reducir la diabetes y obesidad en la población sus lineamientos detallan que para nivel preescolar, el aporte de los refrigerios no deberán exceder las 239 calorías, mientras que a nivel primaria el tope calórico es de 290. En secundaria, el máximo de calorías a consumir en el receso es de 401 calorías. Podrán venderse en centros preescolares, primarias y secundarias sólo si cumplen con los estándares establecidos por el gobierno mexicano.

La estrategia en el aspecto positivo de la estrategia se refiere a como es en realidad, reflejando: los valores, competencias centrales, mercadotecnia del producto y empleados. Porque se enfoca en alcanzar a la población que está dispuesta a comprar un café fuera de casa, a un precio por debajo que otros competidores.

El diseño de la estrategia corporativa para una compañía diversificada se compone de cuatro elementos:

1. Tomar las medidas necesarias para ingresar en nuevos negocios. La primera preocupación al diversificarse es a qué nuevas industrias se debe ingresar y si se debe hacer iniciando un nuevo negocio desde la base o adquiriendo una compañía en la que ya está la industria objetivo.

2. Iniciar acciones para mejorar el desempeño combinado de los negocios hacia los cuales se ha diversificado la empresa. A medida que se crean posiciones en las industrias elegidas, el diseño de la estrategia corporativa se concentra en dos formas de consolidar a largo plazo las posiciones competitivas y las utilidades de negocios en los que ha invertido la empresa. Por lo común, se buscan estrategias de crecimiento rápido en los negocios más prometedores de una compañía diversificada, se inician esfuerzos para cambiar de posición los negocios con un desempeño débil, pero con potencial y se eliminan los que ya no son atractivos o que no se ajustan a los planes de largo alcance de la visión estratégica de la administración de la compañía.

3. Encontrar formas de capturar la sinergia entre unidades de negocios relacionadas y convertirla en una ventaja competitiva. Cuando una compañía se diversifica hacia negocios con tecnologías relacionadas, actividades similares en la cadena de valor, los mismos canales de distribución, clientes comunes o alguna otra relación sinergista, adquieren el potencial de una ventaja competitiva que no está disponible para una compañía que se diversifica hacia negocios no relacionados. La diversificación relacionada ofrece oportunidades para transferir habilidades y compartir experiencia e instalaciones, reduciendo así los costos generales, consolidando la competitividad de algunos productos de la compañía mejorando las capacidades de las unidades de negocios, todo lo cual puede representar una fuente de ventaja competitiva.

4. Establecer prioridades de inversión y encauzar los recursos corporativos hacia las unidades de negocios más atractivas. La gerencia debe 1) decidir sobre las prioridades de la inversión de capital en los diferentes negocios de la compañía, 2) canalizar los recursos hacia áreas en donde el potencial de ganancias es elevado y 3) eliminar unidades de negocios que crónicamente tienen un mal desempeño o que están en industrias que cada vez son menos atractivas.

CUANDO DIVERSIFICARSE

La decisión de cuando diversificarse depende parcialmente de las oportunidades de crecimiento de una compañía en su industria actual y en parte de las oportunidades disponibles para utilizar sus recursos, su experiencia y sus capacidades en otros segmentos del mercado.

Las condiciones que hacen que la diversificación sea atractiva

Cuando empiezan a disminuir las oportunidades de crecimiento en el negocio que sirve como soporte principal de la compañía, la diversificación es la opción más viable para revitalizar los prospectos de la empresa. La diversificación también debe ser considerada cuando una empresa posee competencias centrales, capacidades competitivas y fortalezas de recursos adecuados para competir con éxito en otras industrias.

La decisión de diversificarse hacia nuevos negocios plantea la siguiente pregunta: ¿Qué clase de diversificación y hasta qué grado?

¿Por qué el apresurar la diversificación no necesariamente es una buena estrategia?

La concentración en una sola línea de negocios tiene ventajas importantes. Deja en claro "quiénes somos y qué es lo que hacemos". Las energías se dirigen en una trayectoria de negocios. Se dedican todas las fuerzas a ampliarse hacia mercados geográficos. Hay mayores probabilidades de que surjan buenas ideas sobre la forma de optimizar la tecnología de producción. Todos los administradores de la empresa pueden tener contacto directo con el negocio central y un profundo conocimiento de las operaciones de campo.

No es necesario que la diversificación se convierta en una prioridad estratégica hasta que una compañía empieza a carecer de oportunidades de crecimiento atractivas en su negocio principal. La concentración en un solo negocio tiene importantes ventajas organizacionales, administrativas y estratégicas.

Los riesgos de concentrarse en un solo negocio. Por supuesto, el mayor riesgo de concentrarse en un solo negocio es poner todas las expectativas de una empresa en una sola industria.

Factores que señalan cuándo ha llegado el momento de diversificarse. Los juicios de sobre cuándo diversificarse se deben hacer caso por caso, sobre la base de la propia situación de una compañía, es decir, del potencial de crecimiento restante en su negocio actual, del atractivo de las oportunidades para transferir sus competencias y capacidades a nuevos segmentos de negocios, de cualquiera oportunidades de ahorro de costos que se puedan explotar por el hecho de pertenecer a negocios estrechamente relacionados, de si posee los recursos para apoyar un esfuerzo de diversificación y si tiene la amplitud y profundidad administrativas para operar en una empresa de múltiples negocios.

Todo parece indicar que los grandes fabricantes seguirán apostando

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