Equity International: el segundo acto

Equity International: el segundo acto

Thomas McDonald, vicepresidente senior de Equity International (EI), se reclinó en su asiento durante el viaje en avión de São Paulo a Chicago. McDonald tuvo una reunión importante a la mañana siguiente con el presidente de Equity International, Sam Zell, y el director ejecutivo, Gary Garrabrant. Hace cinco meses, una firma brasileña de capital privado, GP Investments, se había acercado a EI para invertir en la constructora brasileña Gafisa. Ahora era a finales de abril de 2005 y McDonald tenía que hacer una recomendación.

Una inversión en Gafisa sería la primera de la IE en Brasil y el primer compromiso de capital del Fondo II recientemente iniciado por la IE. La inversión marcaría la pauta tanto para la actividad posterior de la IE en Brasil como para la segunda ronda de inversiones de la IE. La IE estaba en el proceso de construir una marca como inversionista líder en mercados emergentes. El Fondo I de la empresa había comenzado a monetizar y, aunque se sentía cómodo con los rendimientos esperados, McDonald sabía que el segundo acto sería un paso fundamental para establecer un historial y una reputación de éxito.

En el otro extremo del trato, GP esperaba aprovechar la experiencia de EI con la constructora mexicana de viviendas asequibles Homex. Homex fue sin duda la joya del Fondo I de la IE, habiendo salido a bolsa en la Bolsa de Valores de Nueva York en junio de 2004. Sin embargo, había diferencias clave entre los modelos de estas dos empresas y McDonald se preguntó qué tan transferible era la experiencia de México a Brasil.

El momento de la inversión merecía atención. Un problema con el holding que representa a los accionistas fundadores de Gafisa, CIMOB, significó que el año 2004 fue un año inusual para el constructor de viviendas. Una parte del capital de EI compraría algunas de las acciones restantes de CIMOB, pero ¿fue 2004 una anomalía o fue el comienzo de una tendencia a la baja?

McDonald también necesitaba considerar otros factores: si cerraban el trato, ¿cómo debería la IE estructurar la inversión? ¿Cuál fue el precio correcto? ¿Cómo trabajaría la IE con GP? ¿Cuán directamente involucrada debería estar la IE en la gestión de Gafisa? El trabajo de McDonald's consistía en decidir qué recomendar.

Equity International

El legendario inversor inmobiliario Sam Zell y su socio Gary Garrabrant cofundaron Equity International (EI) en 1999.a Zell, el presidente de EI, había fundado Equity Group Investments (EGI) en 1968 y desde entonces se convirtió en un icono en la industria inmobiliaria como inversor. Financiero y constructor de empresas. Numerosos fideicomisos de inversión comprendían las participaciones de EGI, incluido Equity Office Properties Trust, un propietario y desarrollador de oficinas de primer nivel en los Estados Unidos; y Equity Residential Properties, el REIT de apartamentos más grande de Estados Unidos. Garrabrant, director ejecutivo de EI, se incorporó a EGI en 1996 y ayudó a formar Equity Office. Se había desempeñado como vicepresidente de Capital Trust, una empresa de EGI especializada en finanzas inmobiliarias, y antes de unirse a EGI había cofundado una empresa de gestión de inversiones en valores inmobiliarios con Zell.

Con sede en Chicago, Illinois, los objetivos de EI incluían generar un rendimiento superior sobre el capital invertido de manera oportunista en propiedades y empresas relacionadas con bienes raíces fuera de los Estados Unidos. La IE sería un coinversor activo con operadores locales expertos. Un compromiso con los más altos estándares corporativos y una experiencia operativa y financiera excepcional distinguirían a la firma. La IE se acercó al negocio como un inversor profesional cuya reputación era su activo más valioso.

Thomas McDonald creía que tres temas estaban creando atractivas oportunidades de inversión, particularmente en los mercados emergentes:

La clase media emergente: [lo vemos] en términos de construcción de viviendas; en términos de financiación al consumo y financiación residencial; propiedad minorista, almacén / distribución / logística, porque a medida que las personas tienen más poder de consumo, van a comprar cosas. Esas cosas deben distribuirse y, por lo general, la infraestructura no existe y debe construirse.

Ineficiencias del mercado de capitales: El acceso deficiente a capital social y de deuda presenta tanto desafíos como oportunidades. Las ineficiencias impulsan las valoraciones. Por ejemplo, una empresa de propiedad industrial con un inquilino corporativo de calidad rinde del 7% al 8% en los EE. UU. Esa misma propiedad rinde del 12% al 14% (sin apalancamiento) en México.

Monetización de los bienes raíces corporativos: en los mercados emergentes o en los mercados subdesarrollados, las corporaciones no tienen o no han tenido el financiamiento o los propietarios institucionales o los operadores para ser propietarios. Como resultado, tuvieron que comprar terrenos, hacer que los agentes inmobiliarios corporativos construyeran lo que necesitaban y luego poseer estos activos. No deberían ser propietarios de estos activos; no poseen estos activos en el mundo desarrollado; quieren que ese capital se despliegue en su actividad principal.

La escalabilidad fue una consideración clave. Fue una función del potencial de crecimiento de la empresa y del tamaño del mercado. El objetivo de inversión de la IE no era una restricción efectiva al crecimiento, que encontraron en situaciones caracterizadas por una demanda prácticamente ilimitada. La IE citó la construcción de viviendas asequibles en México, y posiblemente en Brasil, como ejemplos de este fenómeno. Por tanto, los países y regiones más pequeños se eliminaron como posibles mercados objetivo. Como resultado, el mundo se volvió mucho más manejable para la IE.

EI Invests Fund I

La IE formó su fondo inicial, Fund I, en agosto de 1999. La intención de la empresa era participar en inversiones directas en activos en mercados emergentes de todo el mundo. Inicialmente, se adquirieron participaciones en tres edificios en tres mercados dispares: Buenos Aires, Varsovia y Kiev.

Garrabrant señaló que “rápidamente nos dimos cuenta de que no estaba bien. No pudimos contribuir en la medida de nuestra capacidad. Eran solo edificios. Nos dimos cuenta de que una vez que el edificio se completó y alquiló, realmente no se puede agregar más valor, solo alrededor de los bordes. Quizás se mejore la financiación o se actualicen los espacios, pero no es como construir una empresa ". Poco después de estas inversiones, decidieron refinar su modelo de inversión, habiendo concluido que un enfoque de adquisiciones directas adolecía de la competencia por los activos individuales y, en ausencia de escalabilidad y calidad de socio menos que ideal, la incapacidad de crear un valor significativo que no fuera como proveedor de capital.

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