Estrategia bucle iterativo

• La estrategia como un bucle iterativo de cuatro etapas: comprender una situación, tomar decisiones sobre qué hay que hacer (y qué no), hacer que las cosas sucedan y realizar modificaciones basándose en la nueva información

ENFOQUE LINEAL

• Implementar y mantener flexible una estrategia: El primer paso es abandonar el punto de vista tradicional de la estrategia como un proceso lineal.
• Grave defecto: impide que las personas incorporen nueva información a la acción
• En primer lugar, el enfoque lineal separa la formulación de la estrategia de su ejecución
• En segundo lugar, un punto de vista lineal de la estrategia obliga a los líderes a aumentar el compromiso hasta una línea de acción errónea
• En tercer lugar, un enfoque lineal pasa por alto la importancia del momento.
• Sin embargo, aunque los directivos hagan todo lo posible para minimizar el riesgo, la lógica fundamental sigue siendo la misma: hacer una apuesta y arriesgarse

ENFOQUE ITERATIVO - BUCLE

• En lugar de concebir la estrategia como un proceso lineal, ¿por qué no considerarla intrínsecamente iterativa –un bucle en lugar de una línea–?
• toda estrategia es un trabajo en curso que está sujeto a revisión en vista de las continuas interacciones entre la organización y su cambiante entorno
• La estrategia quedará encallada en las oficinas de los altos directivos a menos que los equipos de toda la organización puedan traducir de forma efectiva los amplios objetivos corporativos en acciones concretas comprendiendo sus circunstancias locales
• La ventaja fundamental de la estrategia en bucle es su capacidad para incorporar nueva información y traducirla en acciones efectivas.
• Integra la formulación y la ejecución en un yingyang estratégico que no es posible dividir
• exige explícitamente una revisión continua a medida que surge nueva información, lo que minimiza la tendencia a aumentar un compromiso hasta una línea de acción errónea.
• al dividir el tiempo en bloques diferenciados y al incorporar una etapa explícita para la modificación, las probabilidades de que los directivos detecten los cambios en el contexto aumentan, lo que abre una ventana de oportunidades y les permite actuar antes de que la ventana se cierre
• Reconceptualizar la estrategia como un bucle iterativo es bastante sencillo, pero llevar a la práctica ese nuevo modo de pensar es difícil.
• lo más importante es recordar que los debates son el mecanismo clave para coordinar la actividad dentro de una empresa: para llevar acabo la est bucle, los directivos de cualquier nivel de la organización deben ser expertos en dirigir debates que reflejen las cuatro etapas principales
• cada uno de los cuatro tipos de debate tiene un objetivo diferente y requiere un tono específico, información adicional, características de liderazgo y tácticas complementarias

1. COMPRENDER UNA SITUACIÓN

• Recopilar datos en bruto – objetivo: desarrollar un modelo mental compartido que ayude a las personas a anticipar cómo se desarrollarán los eventos.
• Meta: por lograr la suficiente claridad para avanzar a través de una iteración
• En las situaciones novedosas, la mejor interpretación pocas veces es obvia, y lo obvio es, por lo general, erróneo
• El líder debe incentivar a una comunicación activa y de ideas y no a que sigan sus pasos
• conjunto de características directivas:

• La primera es coup d’oeil, o la capacidad para comprender la esencia de una situación basándose en datos limitados
• Otro atributo vital es la curiosidad: están abiertos a nuevas interpretaciones y es más probable que exploren modos desconocidos de plantear una situación
• Buscar de forma activa los puntos de vista diferentes

1. TOMAR DECISIONES

• El objetivo de los debates para tomar decisiones es un reducido conjunto de prioridades claras que centrarán la atención y los recursos de la organización.
• hacer que los miembros del equipo sean responsables colectivamente de cumplir con las prioridades aumentará su predisposición a suscitar conflictos potenciales con el fin de evitar que se les considere responsables de iniciativas que son poco aconsejables para la organización globalmente
• los debates para tomar decisiones fracasan cuando las personas añaden prioridades sin aumentar los recursos o sin eliminar otras iniciativas.
• reglas sencillas para guiar el proceso de priorización.

1. HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN

• Un mecanismo sencillo, pero eficaz –la promesa–, puede ayudar a los directivos a hacer que las cosas sucedan
• el objetivo de los debates debería ser obtener promesas personales (entre los empleados y sus directivos) para realizar acciones alineadas con las prioridades acordadas
• promesas más efectivas comparten cinco características fundamentales: son públicas, negociadas de forma activa, voluntarias, explícitas y están vinculadas con las priorides corporativas
• En las discusiones para hacer que las cosas sucedan, el rasgo más importante del liderazgo es la fiabilidad.

1. REALIZAR MODIFICACIONES

• Es necesario que los directivos reconozcan los patrones emergentes con el fin de anticiparse a las nuevas oportunidades y amenazas
• abandonen sus modelos actuales de pensamiento: abandonar lo antiguo es tan importante como detectar lo nuevo.
• los debates para realizar modificaciones son sencillos: el equipo analiza lo que se esperaba que sucediera (y por qué) frente a lo que de hecho ha sucedido y, a continuación, explora cualquier brecha entre las expectativas y la realidad.
• En cualquier debate para realizar modificaciones, las personas deberían tratar las acciones como experimentos: analizar lo que ha sucedido y utilizar los resultados para revisar sus supuestos, prioridades y promesas
• El rasgo fundamental del liderazgo necesario para realizar modificaciones es la humildad intelectual
• reconocer que sus modelos mentales son simplemente mapas simplificados de un terreno complejo basados en el conocimiento profesional que está sujeto a modificaciones en vista de la nueva información.

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