Estrategias Para El Control De La Calidad

CICLO DEMMING

ORIGEN

El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming o circulo de Gabo" (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. En realidad el ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart, el cual dio origen al concepto. Sin embargo los japoneses fueron los encargados de darlo a conocer al mundo, nombrándolo así en honor al Dr. William Edwards Deming.

También se denomina espiral de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC).

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)

DESCRIPCIÓN

PLAN

Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y completitud de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas a pequeña escalar para probar los resultados.

1.-Identificar proceso que se quiere mejorar. 2.-Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. 3.-Análisis e interpretación de los datos 4.-Establecer los objetivos de mejora 5.-Detallar las especificaciones de los resultados esperados 6.-Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones

DO

Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas.

CHECK

Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora

Monitorear la Implementación y evalúar el plan de ejecución documentando las conclusiones.

ACT

Documentar el ciclo

En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opción:

Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras.

Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos

Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos

Ofrecer una Retro-alimentación y/o mejora en la Planificación.

EJEMPLO DE APLICACIÓN

El director de una escuela secundaria recibe quejas de padres

de familia y alumnos en el sentido de que el profesor de matemáticas

de los grupos de segundo año no trabaja, no cumple con su labor docente y, en consecuencia, perjudica el desarrollo académico de los estudiantes.

El director tiene certeza de esta situación y, además, tiene conocimiento de que el comportamiento poco profesional del profesor de matemáticas está teniendo seguidores en algunos docentes de la escuela.

¿Qué hacer?, ¿cómo solucionar este problema sin afectar al profesor

en su integridad profesional y personal? El director decide utilizar la técnica del QC Story, por lo tanto inicia identificando el problema

. El profesor de matemáticas es la persona que no trabaja,

contraviniendo el reglamento, y esta actitud está afectando la labor de equipo en el plantel escolar.

El segundo paso consiste en observar sistemáticamente el comportamiento del docente, con diferentes instrumentos de indagación, con la finalidad de obtener información de diferentes fuentes y en situaciones diferentes y, de ser posible, ajenas a las que se manifiestan en la escuela secundaria. Por ejemplo, el director revisa el expediente profesional del profesor de matemáticas, su biografía personal, registra las opiniones de los padres de familia, de los compañeros profesores y de los alumnos respecto de su comportamiento.

Con toda la información obtenida el director tiene una visión global del comportamiento del profesor de matemáticas.

Con los datos del comportamiento del profesor, el directivo analiza, detalladamente, con sentido crítico y utilizando procesos de causa y efecto, definiendo las causas principales del comportamiento poco profesional del profesor de matemáticas; esta fase del proceso de la solución del problema se denomina de análisis.

El cuarto paso se denomina acción, en esta fase el directivo aplica las estrategias de solución al problema planteado. Estas estrategias de solución tienen las características de ser altamente efectivas porque eliminan las causas que provocan la actitud negligente.

El quinto paso consiste en verificar si las acciones han sido acertadas para la solución del problema y para evitar que dicho problema se repita o se manifieste en otras situaciones semejantes; el directivo tiene que estandarizar las medidas correctivas ejecutadas en la solución del problema. En la etapa llamada de conclusión se realiza un reporte extenso de las situaciones y acciones realizadas en el desarrollo de la aplicación del QC Story.

STRATEGIA POKA-YOKE

ORIGEN

Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de los 60’s, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota (TPS).

Aunque con anterioridad ya existían Poka Yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

DESCRIPCIÓN

Algunos autores manejan el poka yoke como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, donde se encuentren relacionados, evitando accidentes de cualquier tipo, que originarían piezas mal fabricadas si siguieran en proceso con el consiguiente costo.

Afirmaba Shingo que la causa de los errores estaba en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se producían por no corregir aquéllos. Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el Poka-Yoke:

1. Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua.

2. Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido; por ejemplo, cuando un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Las Técnicas Poka Yoke pretenden eliminar los defectos en dos posibles estados:

1. Antes de que ocurran (PREDICCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen al operario cuándo se va a cometer un error para que lo evite (ALARMA), que paren la cadena cuando se ha hecho algo mal (PARADA) o que simplemente incorporen nuevos elementos al puesto de trabajo que hagan imposible o difícil un determinado error (CONTROL).

2. Una vez ocurridos (DETECCIÓN): Se trata de diseñar mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre (PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso (CONTROL).

EJEMPLO DE APLICACIÓN

Una lista de chequeo es un ejemplo perfecto del sistema poka-yoke.

REINGENIERÍA DE PROCESOS

origen

L a reingeniería en los procesos de negocios surge a raíz de un ambiente de presión creciente de intensa competencia, de recesión económica a nivel mundial y de búsqueda de formas de aprovechar beneficios de las técnicas de la información después de las depresiones de los años 70´S y 80´S.

Descripción

Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)

Por lo tanto se trata de una reconcepción fundamental y una visión holística de una organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos de trabajo.

La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances tecnológicos.

Como extremo ideal es hacer, y se puede establecer una metodología de "papel en blanco", en la que se reinventa toda la estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.

En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos crea cambios directos y radicales que requieren unas circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:

 Sensibilización al cambio.

 Planeación estratégica.

 Automatización.

 Gestión de Calidad Total.

 Reestructuración Organizacional.

 Mejora

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