Estrategias Para Una Negociacion

Estrategias para una

negociación

En teoría,

en una negociación nadie pierde.

Simplemente porque no hay motivo

para aceptar un acuerdo que nos

deje peor de lo que estábamos. Sin

embargo, en la práctica la gente

acepta arreglos que van en contra

de sus mejores intereses. Y con mucha

frecuencia llegan a acuerdos

menos que óptimos, que sonlos que

dejan a una o a ambas partes peor

de lo que podrían haber estado.

¿Por qué ocurre tal cosa? Porque cometemos

errores. Procesamos en

forma incorrecta la información, y

nos dejamos influenciar por emociones

o hechos irrelevantes. Los

errores de criterio socavan nuestro

éxito en la negociación.

Durantemás de 30 años enfoqué

mi investigación y mi tarea docente

en la negociación y la toma de decisiones.

Mi trabajo se basa en la psicología

del conflicto y la negociación,

extendiendo el estudio de los

criterios para la toma de decisiones

desde la psicología cognoscitiva al

campo de la negociación.

Conmis colegas descubrimos una

serie de principios que influyen significativamente

sobre la capacidad

para negociar. Identifican comportamientos

a evitar, y estrategias y tácticas

a implementar, e indican cuándoha

llegado elmomento de retirarse.

Una estrategia sólida puede ayudar

a la parte más débil a nivelar el

campo. Aunque usted no encuentre

unarespuestaespecíficaparalasituación

que enfrenta, podrá identificar

los erroresmás comunes y losdesvíos

queconducenaacuerdosmenosque

óptimos, enlos que amenudoqueda

valor sobre lamesa.

Busque soluciones

integradoras

La mayoría de la gente ingresa a

las reuniones con la expectativa de

negociar una transacción distributiva.

En una negociación distributiva,

las partes se dividen una torta de tamaño

preestablecido: lo que gana

una parte lo pierde la otra. Cuando

usted discute el contrato de alquiler

de una nueva oficina, por ejemplo,

cuanto más dinero ahorra, menos

obtiene el propietario. En una negociación

puramente distributiva,

donde las fortalezas relativas de ambas

partes son conocidas, el lado

más fuerte se queda con la porción

más grande del pastel.

Normalmente es ventajoso para

cualquiera, y en especial para elmás

débil, negociar transacciones integradoras:

acuerdos en los cuales

ambas partes crean valor. Este tipo

de negociación entraña un esfuerzo

por identificar e incorporar cuestiones

que los oponentes valoran en

forma diferente, para que ambos

concedan en los aspectos que valoran

menos, a cambio de concesiones

del otro en las áreas que valoran

más. Si bien es complicado trabajar

en forma simultánea sobre diversos

temas, cuando da resultado, cada

uno obtienemás de lo que buscaba.

De hecho,muchas negociaciones

aparentementedistributivaspueden

transformarse en integradoras, para

beneficio de ambas partes. Tomemos,

porejemplo,unrecienteacuerdo

entre ambientalistas y una compañía

hidroeléctrica, para eliminar

dos grandes embalses que bloqueaban

la ruta del salmón silvestre del

110 V.6 / GESTION DE NEGOCIOS 3 / MAY-JUN 2006

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ALTA GERENCIA > RESOLUCION DE CONFLICTOS

Ilustraciones: Pablo Bernasconi

Un conflicto no se supera tratando de quedarse con todos los puntos en juego.

Su resolución es un proceso que debería dejar a ambas partes gananciosas.

Por Margaret A. Neale

inteligente

Atlántico, que desova en los ríos de

Maine. Los ambientalistas querían

salvar al salmón, especie en peligro.

PPLCorporationquería vendermás

energía eléctrica y librarse de las trabas

legales que interponían los ambientalistas.

Si bien ambas partes

abordaron inicialmente el conflicto

como si fuerameramente distributivoydiera

lugar auna situaciónganador-

perdedor, trasdos añosdenegociaciones

encontraron una solución

integradora. PPL eliminaría los dos

embalses y la coalición ambientalista

recaudaría 25 millones de dólares,

en cinco años, para indemnizarlos.

Incrementando la generación

de energía en otros seis embalses,

PPL recuperaría hasta un 90 por

ciento de lo que producía en los dos

cuestionados. Los ambientalistas

acordaron abandonar su oposición

a los restantes embalses y el acuerdo

creó valor para ambas partes.

Debido a nuestro espíritu competitivo,

asumimos que nuestra ganancia

es la pérdida del otro. Por

creer en el mito del pastel preestablecido,

consideramos a la negociación

como una situación puramen-

Margaret A. Neale es profesora de organizaciones

y resolución de conflictos en la

Stanford Graduate School of Business.

te distributiva, aunque puede no

serlo, y pasamos por alto las oportunidadesde

llegar auna soluciónexitosa

en conjunto. Al buscar soluciones

que contemplen los múltiples

intereses y prioridades de las partes,

podemos acercar posiciones aparentemente

inconciliables.

Conozca y prepare

el resultado deseado

Solemos caer en el error de creer

que, apenas iniciada una negociación,

hay que llegar a un acuerdo.

Tenemos una sensación de fracaso

si no lo logramos. Por lo tanto, elevamos

irracionalmente nuestro

compromiso. Podemos ver lo irracional

de esta escalada en un ejercicio

que llevo a cabo en mi clase de

negociación. Allí subasto, al mejor

postor, un billete de 20 dólares. Cada

nueva oferta debe ser un dólar

más alta que la previa. El que ofertó

más se queda con los 20 dólares. El

gran perdedor es el segundomayor

ofertante, quien también debe pagar,

aunque no obtiene nada. La

oferta ganadora promedio es de 44

dólares. En el calor de la batalla, alguien

llegó a los 313 dólares. ¿Qué

losmueve a hacer tal cosa?Quieren

evitar ser el segundo ofertante.

En una negociación, su meta no

debe ser acordar, sino conseguir el

mejor acuerdo posible sin empeorar

su posición actual. Para protegerse,

entre a la negociación conociendo

cuál sería su mejor opción

en caso de no lograr un acuerdo.

Nos referimos a esto como su BATNA

o Best Alternative to a Negotiated

Agreement (mejor alternativa a

un acuerdo negociado). Es la opción

disponible para usted si decide

salir de la negociación. Por ejemplo,

si está negociando con un lujoso

restaurante el costo de su banquete

de premiación anual, su BATNA

sería la oferta más baja que usted

haya recibido de un lugar nocturno

rival. Es importante conocer

sus opciones antes de iniciar la negociación,

y compararlas con las

propuestas que surjan. Obviamente,

nunca debe aceptar un acuerdo

que sea peor que su BATNA.

Apunte aunobjetivo: el valorque

le gustaría obtener, el acuerdo soñado.

De estamanera, en vez de tratar

de asegurarse sólo lo suficiente,

buscará obtener el mejor resultado

posible. Concéntrese en su objetivo,

no en su BATNA. Esto lomotivará

a seguir avanzando, aun después

dehaber superado los requerimientos

mínimos. Por ejemplo, en sus

negociaciones con el gerente del

hoteldonde tendrá lugar sucenade

premiación anual, su objetivo puede

incluir algomás que lamejor cotización

en comida y bebidas. Podría

también negociar la presencia

de personal que estacione los vehículos,

música en vivo, un salón de

banquetes más lujoso o mayor cantidad

de mozos. Nunca saque el foco

de su objetivo. Si ya acordó un

buen precio por la comida y el vino,

haga un gambito: “Trato hecho,

siempre que por este precio me dé

también centros demesa”.

Escuche y aprenda

No se obtiene información hablando,

sino escuchando. Una vez

que se sentó a la mesa, formule preguntas,

escuche cuidadosamente las

respuestas, y tomenotafieldetodolo

que aprende. Para evaluar su propia

fortaleza, necesita conocer no sólo

sus opciones, sino las de su contraparte.

Como por lo general la gente

no establece sus intereses en forma

explícita, tendrá que preguntar para

obtener esa información.

Por ejemplo, una fundación

menciona dos nuevos programas

subvencionados que aparentan ser

igualmente importantes, pero la

gente de adentro sabe que uno de

ellos tienemayores probabilidades

de continuar, por tratarse de algo

muy cercano al corazón del director.

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