¿Está su empresa apta para el crecimiento?

¿Está su empresa apta para el crecimiento?

Un enfoque más estratégico de costes puede ayudar a prepararse para la próxima ronda de expansión.
¿Su empresa está apta para el crecimiento? Muchas empresas hoy en día no lo son. La forma de gestionar los costes y desplegar sus recursos más estratégicos es la prevención de la expansión que necesitan. Pero no se dan cuenta que - al menos no todavía.
Sin duda, muchas de esas empresas están en mejor situación financiera hoy en día que han estado durante mucho tiempo. Después de haber puesto en marcha programas de austeridad y de reducción de costos durante la recesión, que tienen balances relativamente saludables y reservas considerables de capital de trabajo. Han fortalecido su capacidad de descensos tiempo y han mejorado su productividad de manera que podría durar años. Se pidió a todos estas acciones de reestructuración para la supervivencia entre los años 2008 y 2011.
Pero a medida que cambian su enfoque desde el lado de los costos del libro mayor de los ingresos, buscando la manera de ir más allá de la reducción de costes - la entrada en nuevos mercados, comercialización de productos y servicios innovadores, ofreciendo más atractivas propuestas de valor al cliente - estas empresas están estratégicamente y económicamente fuera de forma. Ellos no han tomado las decisiones difíciles que participan en la canalización de las inversiones a las capacidades que más se necesitan, y restar importancia o la eliminación de sus otros gastos.
¿Cómo puede saber si su empresa está en condiciones para el crecimiento?
Aquí es un simple, de tres preguntas de diagnóstico:
• ¿Tiene claras prioridades, centradas en el crecimiento estratégico, que dirigen sus inversiones?
• ¿Se alinean sus costos con esas prioridades? En otras palabras, ¿se implementa sus recursos hacia ellos de manera eficiente y efectiva?
• ¿Su organización está configurada para que pueda alcanzar esas prioridades?
La forma más sencilla de responder a estas preguntas es de imaginar lo contrario.
Si usted no tiene claras las prioridades de crecimiento, hay varias señales de advertencia. Tienes tantas iniciativas que no se puede recordar a todos. Sus ejecutivos van a varias reuniones sobre temas no relacionados todos los días. Cuando se le preguntó a nombre de las capacidades más importantes que su empresa tiene (las cosas que hace bien), o cómo se relacionan con los objetivos estratégicos, los diferentes líderes dan diferentes respuestas.
Sus mejores personas trabajan en tantos programas y proyectos, que se queme. Mientras tanto, usted está bajo investigacion en algunas áreas - que podría incluir partes de la I + D , desarrollo de mercados , y la experiencia del cliente - donde usted podría construir una ventaja distintiva en contra de sus competidores.
Si sus gastos no se activan correctamente, eso también es dolorosamente evidente - en especial en la cantidad que gasta en cosas no esenciales. La dotación de personal en las diferentes partes de la organización están fuera de sincronía, por ejemplo, podría tener el doble de gente de finanzas contando el dinero que los vendedores traen pulg Sus iniciativas de mayor prioridad fallan porque sus inversiones no reciben suficiente atención, mientras que los programas tradicionales de con muy poco impacto seguirá siendo financiado. Cada función persigue una agenda de excelencia profesional, tratando de ser " mejor en su clase ", no importa lo que cueste. El presupuesto anual de cada departamento se calcula como "último año de, más el 3 por ciento. " De vez en cuando, en momentos de alta presión, que los programas a través de - la - junta de reducción de costos instituto que obligan a las empresas a reducir temporalmente la cabeza, pero todo el mundo sabe que no va a hacer ninguna diferencia a largo plazo.
Si usted no tiene una organización bien diseñada, es evidente también. No eres lo suficientemente ágil como para moverse con rapidez, o alineada suficiente para trabajar en armonía. Se necesita una semana para conseguir una oferta de venta aprobado, mientras que su competencia gana el negocio. La información no está disponible para las personas que lo necesitan. Los gerentes supervisan menos de cuatro empleados, en promedio, y reciben demasiado involucrado en el trabajo de sus subordinados. Los incentivos (tales como bonos y clasificaciones ) motivar a la gente de una manera que en realidad socavan los comportamientos necesarios para alcanzar las prioridades de crecimiento establecidos de la empresa - por ejemplo , la gente pone los informes internos por delante de la capacidad de respuesta al cliente.
Usted tiene "sombra " de recursos humanos, finanzas y personal de TI a aparecer en lugares fuera de su organización de servicios compartidos.
Como la mayoría de las sugerencias son rechazadas, las personas se convierten en miedo de tomar riesgos calculados - y que descarrila el más innovador del crecimiento o las ideas de ahorro orientados.
Estos son los síntomas comunes, incluso entre las empresas bien dirigidas y bien administradas. Por desgracia, los líderes de la empresa no puede permitirse el lujo de ser complacientes acerca de ellos en este momento - no sé si sus objetivos incluyen la expansión y crecimiento de los ingresos. En casi todas las industrias y de la región, las empresas están lidiando con una situación económica deflacionaria. Es relativamente fácil encontrar capital, pero difícil de encontrar mercados y las oportunidades atractivas que pueden ofrecer retornos prometedores. Las economías emergentes siguen siendo atractivas, pero siguen siendo un reto, y lograr escala en ellos requiere paciencia. Muchas empresas han implementado comprensible la recompra de acciones para aumentar su precio de las acciones con el fin de ofrecer una mayor rentabilidad a corto plazo para los accionistas, pero eso no los hará competitivos. Tampoco las empresas pueden esperar a que las condiciones económicas expansivas para volver, la economía mundial probablemente se enfrenta vientos en contra macroeconómicos durante algún tiempo.
Sin embargo, el hecho de que todo el mundo está luchando también proporciona una gran oportunidad para las empresas que están dispuestos a prepararse para el crecimiento a través de un modelo operativo más deliberado, delgado, apto para el propósito. Algunas empresas ya lo están haciendo. Ellos están racionalizando sus operaciones tomando decisiones disciplinados con respecto a sus capacidades, y la realización de la mejora continua de su eficiencia y eficacia. Esto es el equivalente corporativo de un régimen de ejercicios que se centra, en efecto, en la construcción de músculo - el desarrollo de las capacidades que definen la distinción de una empresa - mientras que la reducción de grasas. Por el contrario, la reducción de costes a través de - la - mesa son el equivalente corporativo de las dietas de choque - son ineficaces porque no duran, y en el peor, pueden cortar en el músculo productivo. Un programa exitoso de estar en forma para el crecimiento contiene tres elementos principales:
• Establecer prioridades estratégicas claras, e invertir en las capacidades que le permitan liberarlos.
• Optimizar los costos, el desarrollo de las prácticas esbeltas y deliberadas que desplegar sus recursos de manera más adecuada y eficiente.
• Reorganizar para el crecimiento, se crea una organización ágil y bien alineada que pueden ejecutar sus nuevas prioridades estratégicas.
Estos elementos se refuerzan mutuamente, y cuando puso en marcha en conjunto, proporcionan los medios para el crecimiento, incluso para las empresas se enfrentan a retos macroeconómicos actuales.

Establecer Prioridades claras
Un creciente cuerpo de investigación y la experiencia ha demostrado la importancia que tiene la capacidad de estrategia. Una capacidad, en este contexto, es la combinación de procesos, herramientas, conocimientos, habilidades, y la organización que le permite a su empresa para producir consistentemente resultados. Virtuoso manejo de la cadena de suministro de Wal-Mart, el servicio y la utilización de activos de Southwest Airlines energético del cliente (de la cual su rápido tiempo de respuesta es un ejemplo), y el modelo de innovación arquitectura abierta Procter & Gamble son ejemplos bien conocidos de capacidades distintivas que pocos, si alguno, de los competidores de esas empresas pueden igualar. Estas capacidades no son independientes, en cada caso, son parte de un sistema de refuerzo mutuo que trabaja para dar a la empresa su ventaja. Gestión de la cadena de suministro de Wal-Mart, por ejemplo, se combina con el enfoque de la firma de la cadena de tiendas de diseño de la tienda, su profundo conocimiento de los consumidores rurales y suburbanos, y su reconocida experiencia en el sector inmobiliario y la ubicación de la tienda.
Debido a las capacidades más distintivas de una empresa son multi-funcional y se aplican a la mayoría de productos y servicios, que requieren una gran cantidad de atención y la inversión, e incluso las empresas más grandes tienen sólo cinco y cincuenta y siete capacidades distintivas en su sistema de capacidades.
De ahí la necesidad de establecer prioridades claras. Los líderes empresariales reconocen que el capital de trabajo es finito. Ellos saben que tienen que formar sus recursos de acuerdo a la necesidad estratégica, no a la política de empresa o de legado pasado.
Cuando te enfocas en las prioridades, los costos no son problemas.
Ellos son opciones. Las prioridades más dignas de altos niveles de inversión son aquellos que se alinean con las prioridades de crecimiento de su negocio, ayudando a construir las capacidades que distinguen a su empresa y contribuyen en gran medida a su éxito. Estas prestaciones se financian de manera constante - sus niveles de inversión pueden incluso aumentar - mientras que otras categorías de gasto se ven como necesaria, pero no es nada especial. Los demás gastos reciben suficiente dinero para estar a la par con el gasto competidores o simplemente " mantener las luces encendidas " en las operaciones de la compañía. (Ver Anexo 1). Están sujetos a un escrutinio estricto, la poda constante y una búsqueda continua de la eficiencia más delgada.

Al establecer las prioridades de gasto claras, el primer paso es identificar qué capacidades son dignos de una mayor inversión. La combinación exacta es único para cada empresa; articular las prioridades requiere claridad estratégica por parte de su equipo de gestión. Hemos encontrado que los equipos de gestión en la mayoría de las empresas están de acuerdo acerca de qué capacidades son más importantes. Después de su primer ejercicio de costos estratégicos distintivos, a menudo se dedican a la práctica, ya partir de entonces se revisan continuamente el despliegue de recursos para financiar la capacidad de crecimiento, manteniendo otros gastos relativamente bajos.
IKEA, el fabricante y el minorista sueco de muebles cliente montado asequible, fue a través de este tipo de ejercicio a finales del decenio de 2000, cuando volvió a trabajar sus prioridades. Ya era una organización frugal, desde su fundación en 1943, la campaña para reducir los costos ha sido parte integral de la cultura de Ikea. Como escribió una vez fundador Ingvar Kamprad , " el derroche de recursos es un pecado mortal en Ikea ... soluciones costosas para cualquier tipo de problema suelen ser los trabajos de la mediocridad. "
Pero esta nueva iniciativa apta para el crecimiento se define como mucho más que un esfuerzo de reducción de costes. Ian worling, director de la navegación comercial de Ikea, presenta la estrategia citando la declaración original de Kamprad de la ambición de la empresa: “. Para crear un mejor día a día para mucha gente " Como worling explica : "Eso significa que ofrecemos muebles para el hogar a precios tan bajos que el mayor número posible de personas pueden permitirse el lujo de comprarlos. Eso influye en todo lo que hacemos. " Así, por ejemplo , los ejecutivos de Ikea clase turista y alojarse en hoteles de precio moderado , y la compañía mantiene oficinas relativamente barato.
Al igual que muchos otros con la vivienda y los negocios relacionados con el consumo , Ikea fue duramente golpeado en la recesión global, mientras que el precio de muchos de los materiales subió. "Nos preguntamos qué podíamos hacer durante este período para reducir nuestros costos y, en lugar de aumentar la línea de fondo, a su vez cada euro de nuevo a precios más bajos para nuestros clientes", recuerda worling .
Los líderes de la cadena optó por seguir invirtiendo en las capacidades que Ikea diferenciadas - por ejemplo, las tiendas de diseño personalizado , que incluye restaurantes suecos distintivos e instalaciones de guarda de niños , tenía que ser lugares donde los clientes se sentían como en casa. " Para compensar la diferencia , " dice worling , "tuvimos que ser muy bueno en la reducción de los costos operativos. " Con ese objetivo en mente , Ikea busca eficiencias en su cadena de suministro, la colaboración con los proveedores cuando sea posible . Los diseñadores industriales trabajaron diligentemente en la reducción de envases :
" Incluso unos pocos milímetros pueden marcar una gran diferencia en el ajuste más piezas en un recipiente. Odiamos el transporte aéreo " , dice worling . Costes no esenciales se recortaron tanto como sea posible . Antes de autorizar un gasto, dice worling , " siempre nos preguntamos , ' ¿Le nuestros clientes quieren pagar por ese artículo en particular a sí mismos ? Si la respuesta es no, entonces tratamos de encontrar una manera de hacerlo sin ella, o hacerlo en una manera más barata " .
Optimización de Costos
Empresas Fit- for- crecimiento son magras y deliberado en el gasto de dinero. Ellos manejan sus costos para la eficiencia y la eficacia. En todas sus inversiones , que buscan valor a largo plazo . Esto significa que continuamente seguir el camino de menor costo para ejecutar sus operaciones y organización , aprovechando al máximo las economías de escala y de alcance. En nuestra experiencia, las empresas que se encuentre en condiciones de crecimiento no se ve optimización de costes como un single, "big bang " al estilo de evento. En su lugar , hacen que sea un proceso continuo, integrado en la trama cotidiana de los negocios.
Este tipo de disciplina en curso representa una consecuencia natural de su trabajo en el establecimiento de prioridades . En efecto , al optar por reducir los costos de manera proactiva , puede operar desde una posición de fuerza. Sin el pánico y agresividad mostrada por los líderes de negocios que sienten la presión desde fuera , puede asignar sus cortes más racional - y ser mucho más eficaz en la reinversión de sus ahorros.
( Por cierto , a veces un cambio más dramático en su estructura de costos se pide. Consulte "Cuando un cambio de ritmo que se necesita, " página 6 . )
Cuando esté listo para repensar y optimizar sus operaciones , la organización y las prácticas de gestión de esta manera, usted tiene una gran gama de técnicas , prácticas y análisis para elegir. (Ver Anexo 2 . ) Pueden aplicarse en muchos niveles de la organización, por muchos equipos diferentes que , a ser posible , aprender unos de otros a medida que trabajan . Estos métodos incluyen el tipo de mejora continua relacionados con una gestión simple , las eficiencias de escala que provienen de la consolidación de las actividades por separado , el ahorro que se desprenden de reubicación de trabajos no distingue las fuentes para reducir costo y el valor derivado de abastecimiento estratégico , que reduce los gastos de materiales y componentes .
Sea cual sea las técnicas que usted elija, en función de sus circunstancias y necesidades , el objetivo es el mismo : ser deliberada en sacar costos , asegurándose de que no se corte en el músculo productivo.
Algunos de estos métodos puede parecer familiar a usted , pero tomar un nuevo significado en el contexto de una iniciativa impulsada por el crecimiento de las capacidades . Mediante la reducción de los gastos de este modo, se libera dinero para la inversión potencial.
Esta es generalmente la forma más confiable para financiar el desarrollo de las capacidades distintivas que son de importancia estratégica para el crecimiento. (Ver Anexo 3 ).
Una compañía que ha utilizado la optimización de costes para financiar su desarrollo de capacidades estratégicas es Aetna Inc., una compañía diversificada de EE.UU. 34 mil millones dólares de la salud -beneficios . " Con la promulgación de la reforma de salud , 40 millones de estadounidenses van teóricamente estar entrando en el mercado de seguro de salud ", dice Meg McCarthy , vicepresidente ejecutivo de innovación , tecnología y servicio de operaciones . "No habrá un crecimiento significativo en el negocio individual costos competitivos . Nuestro objetivo es ser el líder mundial en el empoderamiento de las personas a llevar vidas más saludables . Esa es nuestra estrategia " .
El desarrollo de las capacidades comerciales de consumo necesarios - "el arte y la ciencia de conseguir y mantener a cada cliente todos los días ", como McCarthy dice - requiere nueva inversión significativa. Como parte de la construcción y el fortalecimiento de estas capacidades , Aetna ha dado prioridad a la inversión en varias áreas , incluyendo la información , el intercambio de información de salud y apoyo a la decisión clínica. Por supuesto, en un mercado que es altamente sensible a los precios , como en grupos pequeños y de seguro individual , vigilancia costo es una necesidad. " Nuestra infraestructura - el proceso y la tecnología - necesita para operar con el menor coste unitario ", dice McCarthy ", por lo que estamos en el mercado competitivo y atractivo para los consumidores . Todavía tenemos un mayor progreso para hacer , pero hemos dado importantes primeros pasos para reducir los costos de la complejidad " .
Por ejemplo , Aetna está reestructurando sus operaciones de back-office - incluyendo el procesamiento de reclamaciones y servicio al cliente - para darse cuenta de una mayor eficiencia .
"Solíamos tener un enfoque paso a cambio de la gestión de costes ", añade McCarthy. "Ahora estamos adoptando una metodología de mejora continua, en la que eliminamos los residuos constantemente. Estamos en busca de monedas de cinco y diez centavos y cualquier forma de reutilizar los activos . Es como una lata de Legos - tenemos que poner las piezas juntas en nuevas y diferentes maneras de hacer crecer nuestro negocio. "
La reorganización de Crecimiento
Un modelo de organización bien diseñada es fundamental para que el crecimiento de dos maneras importantes . En primer lugar, se hace posible y sostiene las reducciones de costos que se requieren para invertir en las capacidades diferenciadoras . Lo hace mediante el intercambio de recursos entre empresas y funciones , y por el recorte de gastos de gestión . En organizaciones más grandes , relaciones de largo plazo se han desarrollado de una manera ad hoc entre el núcleo central, las unidades de negocio locales , y las piscinas comunes de recursos que ofrecen , por ejemplo, recursos humanos y servicios de tecnología de la información . Los líderes locales pueden tener demasiado poder sobre actividades funcionales ( duplicando así los esfuerzos de los otros y la promoción de inconsistencias ) o el eje central puede ser demasiado controladora (que genera el trabajo innecesario ) .
La solución suele implicar el rediseño de la empresa para crear estructuras y espacios de control más apropiadas. Esto puede significar tener más personas reportan a cada gerente y reducir el número de niveles jerárquicos . Escalas salariales pueden ser racionalizadas por lo que la indemnización coincide con la complejidad del trabajo realizado , o la empresa puede tomar enfoques más deliberados de compartir los recursos y la externalización de funciones menos importantes. Cuando estas medidas son consistentes y ampliamente entendido , por lo general son apoyados por la gente en toda la compañía .
En segundo lugar, un modelo de organización bien diseñada puede impulsar el crecimiento dramático mediante la potenciación de los administradores actúen como propietarios de la empresa . Los directores de las unidades de negocio se dan los objetivos financieros y operativos explícitos , junto con los derechos de decisión claros que explican lo que pueden y no pueden hacer por sí mismos para alcanzar esos objetivos.
También se les da un mayor control sobre los recursos que se les asignan y pueden desplegar estos recursos de manera más flexible . Con incentivos (tales como bonos y promociones ) determinarán en consecuencia , los líderes de las unidades de negocio se hacen responsables de los resultados , los cuales están alineados con los objetivos más amplios de la sociedad , tanto a largo plazo como a corto plazo .
Esta cadena estrechamente vinculados de empoderamiento , responsabilidad, derechos de decisión , y los incentivos permite a la empresa para tomar decisiones lo más cercano a la línea del frente como sea posible. Los administradores pueden aprovechar las oportunidades en el mercado, mientras que el núcleo empresarial se centra en la construcción y mantenimiento de las capacidades que todas las unidades de negocio comparten y en la conducción de la estrategia y el rendimiento general de la empresa. Las personas responden rápidamente a las oportunidades , colaborar a través de fronteras organizativas así , tomar decisiones con decisión , y ejecución efectiva.
Ejecutivos gastan menos tiempo luchando guerras territoriales y políticos más tiempo pensando en sus clientes y competidores . Por último , los costos naturalmente viene abajo, y el potencial de crecimiento mejora , ya que la estructura organizativa refuerza las prácticas desarrolladas a través de la optimización de costes .
Una serie de grandes empresas han utilizado el diseño organizativo de estar en forma para el crecimiento, sin explicar públicamente sus cambios internos . Un ejemplo es una empresa global de energía , que adoptó una nueva iniciativa de costos de reestructuración a principios del decenio de 2010 . Durante la década anterior , la compañía ha crecido rápidamente a través de la adquisición , la compra de un número de empresas y el desarrollo de una estructura demasiado compleja a lo largo del camino. Como se señaló más adelante un líder ejecutivo , la compañía se había ido convirtiendo en " una especie de patchwork. " Algunas de las unidades de negocio se centra en los países o regiones , mientras que otras fueron construidas alrededor de las líneas de productos . También hubo grupos funcionales - cargadas , por ejemplo, con la comercialización y las ventas o con la fabricación - que operaban a nivel mundial o dentro de las regiones , a veces duplicando esfuerzos de los demás.
La iniciativa de costos de reestructuración fue concebido como un proyecto de varios años , afectando a los procesos de la empresa , sistemas , personas y su forma de hacer negocios. Se reorganizó la jerarquía en varias unidades de negocio estratégicas globales , una colección muy unida de las funciones corporativas tales como recursos humanos y finanzas, y un grupo de servicios compartidos para proporcionar apoyo. Aunque se ha conservado el concepto de regiones , la responsabilidad P & L cambió por completo a las unidades estratégicas de negocio . Para gestionar esta nueva estructura simplificada , la empresa creó un marco global para los derechos de decisión : Se determina a nivel central , que haría que las decisiones en toda la empresa críticos relacionados con las finanzas, planificación , responsabilidad legal , las adquisiciones, la cadena de suministro , el riesgo de crédito de ventas, recursos humanos , manufactura y tecnología. Esta nueva estructura permite a la empresa a realizar un gran ahorro a través de la escala y la eliminación de redundancias .
Al mismo tiempo, las unidades organizativas - unidades estratégicas de negocio , servicios compartidos y grupos funcionales corporativas - todos tienen sus propios derechos de decisión explícitos.
En resumen , la empresa creó un nuevo marco global común para la organización , al tiempo que las unidades de negocio y funciones con la latitud suficiente para ejecutar sus operaciones con agilidad .
Algunas empresas utilizan los esfuerzos de costos de reestructuración para profundizar en las unidades de negocio , la reorganización de todos los procesos .
Este esfuerzo no hizo microgestión de esa manera , las iniciativas de cambio operacionales independientes fueron incorporados en las nuevas unidades de negocio y funciones corporativas . Pero este programa alineado a la organización para el crecimiento, que le permite ser , como dijo un observador , " una compañía verdaderamente global. "
Mantener las ganancias
Cuando una gran empresa persigue la gestión de costes y el crecimiento al mismo tiempo , debe actuar como una entidad unificada .
Evitar desconexiones y desajustes requiere una gobernanza eficaz y prácticas de gestión empresarial .
, Los procesos de planificación estratégica , financiera y operacional deben ser tratados como actividades principales : Se deben establecer prioridades y planes que involucren a todos los sectores de la organización en la " forma de jugar " de la empresa y el sistema de las capacidades centrales claras . Una unidad de negocio o función que no encaja con la estrategia común es probablemente demasiado caro de mantener en su forma actual. , Unidad de negocio corporativa , y los servicios compartidos líderes también deben colaborar de manera informal para el intercambio de conocimiento y asegurarse de que las unidades de negocio reciben el apoyo que necesitan , en consonancia con las condiciones locales y la forma general de la creación de valor de la compañía.
Como cualquiera que haya perdido peso y lo mantuvo fuera le puede decir, el secreto de la aptitud es no volver a los viejos hábitos y lugar seguir una ética de la mejora continua.
Empresas Fit- for- crecimiento se comprometen a una mentalidad pobre y siempre están perfeccionando sus capacidades y la estructura de costos, por lo que no tienen que realizar grandes programas cada varios años . Ellos se reorientan para el crecimiento , así , ajustar sus recursos año tras año de implementación . Lo más importante es que hacen todo esto con un ojo vigilante sobre su propuesta de valor única y las capacidades distintivas que les permitan crecer.
Convertirse apropiado para el crecimiento puede parecer una tarea onerosa . Pero como sugieren los ejemplos de Ikea , Aetna y Pitney Bowes ( ver página 9) , también puede ser el comienzo de un nuevo ciclo virtuoso. Dado que los recursos se mueven de que no sean esenciales para la capacidad crítica , su empresa puede poner más capital en las estrategias de crecimiento . El lado de los costos de la contabilidad leerá menos como una lista de cargas y más como un registro de las decisiones que permitan , con una relación directa entre el dinero que gasta y su valor en el mercado.

Cuando un cambio de paso se Necesita
Las empresas pueden tener que hacer frente a su estructura de costos de repente por una de las muchas razones, como reacción a los cambios dramáticos en el mercado, que corrige un gran descenso de la rentabilidad , o de activar la nueva estrategia. Las empresas en una situación tan todavía pueden operar desde una posición de fuerza , siguiendo estos principios en un programa de reducción de la transformación :
• Busque victorias rápidas temprana. Cortes rápidos en los costos no esenciales ayudan a motivar a la gente y dar dinero para financiar la iniciativa. Si reinvertir esos fondos en direcciones más productivas , estas primeras victorias también demuestran que usted es serio .
• Comience con el final en mente . Usted está cortando los costos no sólo para sobrevivir , sino para centrar sus esfuerzos futuros . Para empezar, la determinación de su propuesta de valor y las capacidades que necesita .
• Hacer frente a las causas fundamentales de los altos costos. Piense recientemente acerca de la empresa , buscar dramático paso de cambio de turnos que pueden liberar capital.
• Establecer objetivos de extensión . Apunte una figura agresiva, pero creíble , que representa los fondos suficientes para reinvertir en el crecimiento y crear un colchón para la erosión del ahorro. Tales objetivos se extienden estimulan nuevas ideas y ayudar a los gerentes de alto potencial de llegar más allá de los límites confortables .
• Mantenga los gerentes por objetivos específicos. De lo contrario , el ahorro tienden a evaporarse .
• Hacer un compromiso público con el programa y explicar el "ajuste de crecimiento " filosofía a sus accionistas. Compromiso refuerza la importancia estratégica del programa y protege su capacidad de reinvertir parte de los ahorros en sus capacidades más importantes .
• describir explícitamente cómo espera identificar y aplicar medidas de ahorro de costes. El mejor equipo debe entregar este mensaje , transmitir un sentido de urgencia, y dar ejemplo mediante la reducción de los costes asociados a la espalda con sus propias prácticas del día a día .
• Diseño de un único proceso coherente , no una colección de proyectos de reducción de gastos por separado . Ponga un comité directivo a cargo , supervisando equipos multi-funcionales que sugieren medidas concretas . Programe revisiones frecuentes para evaluar el progreso y tomar decisiones.
• Asignar buenas personas para llevarlo a cabo . El personal de los equipos multifuncionales con hasta y recién llegados , les dan la información y la autoridad que necesitan.
• Enfréntate a las vacas sagradas . Algunas funciones no estratégicas tienen partidarios arraigadas. Animar a la gente a llevar estas polémicas oportunidades y cuestiones espinosas a la luz, y dan esas maneras de hacerlo sin llegar a ser vulnerable.
• Seguimiento del progreso de una manera estandarizada , atado a la línea de fondo . Informe de los resultados sobre una base continua.
• Cumplir con su propósito. Algunos gerentes dirán: " Dame mi número de reducción de costos, y que me encargaré de ello . " No se trata de ese tipo de esfuerzo .
Su objetivo es redefinir el trabajo y para posicionar a la compañía para un mayor crecimiento , con un entendimiento común del valor y diferenciación proporcionada por cada actividad y capacidad. Si se mantiene el ojo en la meta , otros seguirán .


Convertirse apropiado para el crecimiento de Pitney Bowes
Antes de la recesión mundial golpeó en 2008 , mi compañía , Pitney Bowes Inc., que ya se había embarcado en un esfuerzo concertado para desarrollar el negocio y volver a equilibrar los ingresos hacia las áreas de crecimiento . Casi un siglo de antigüedad, con 33.000 empleados y EE.UU. 5.6 mil millones dólares en ingresos, Pitney Bowes tenía dos negocios diferentes . Nuestro negocio tradicional que sirve pequeñas y medianas empresas clientes , estaba muy concentrado en el hardware - la venta , mantenimiento y financiación de los medidores de correo electrónico y otros equipos y flujo de trabajo. Nuestro segmento de empresa, por su parte , fue mucho más que un modelo de negocio de los servicios y el software basado en la venta de grandes empresas multinacionales . Esos ingresos han aumentado considerablemente en la última década , en parte, a través de adquisiciones .
En mayo de 2009 , se decidió poner en marcha un examen concienzudo y completo de nuestro progreso. Todo estaba sobre la mesa: las ventas, generales y administrativos ( SG & A) , de ingeniería y fabricación , adquisición directa e indirecta , el tamaño y la capacidad de nuestra fuerza laboral , sino que , de recursos humanos y finanzas , y , lo más importante , la estructura general de la empresa . Habíamos crecido como un conjunto de empresas individuales integradas verticalmente administrados como una cartera suelto. Teníamos que llegar a ser una empresa mucho más integrado con una infraestructura y un modelo de negocio que sirve las distintas necesidades y el potencial de crecimiento de los dos segmentos de clientes muy diferentes .
Además , uno de mis principales objetivos personales era crear mucha más variabilidad en la estructura de costos , por lo que podrían migrar los recursos a través de empresas como vimos se presente la oportunidad .
Naturalmente , a la altura de la recesión , buscamos medidas de ahorro que podemos implementar con rapidez y de forma temporal , como el aumento de los salarios diferidos y los cambios temporales en los programas de beneficios para empleados. Pero lo más importante , también hemos buscado explícitamente el tipo de ahorro de costes que eran sostenibles en el tiempo .
Hemos creado casi una docena de equipos funcionales cruzados para examinar todos los recursos y procesos de la empresa, y una oficina de gestión de proyectos para coordinar estos equipos . Ellos fueron los responsables del desarrollo y la defensa del caso de negocio para sus acciones y las inversiones propuestas . Estos fueron llevados a la alta dirección para su revisión. El equipo directivo dedica medio día cada mes para considerar estos puntos de acción y las inversiones. Yo era parte de un pequeño subconjunto de ese equipo, llamado el Comité Directivo de la Transformación , que se centró en la aprobación formal , el seguimiento y la implementación de los proyectos resultantes .
Para crear espacio para las nuevas prioridades , nos fijamos en nuestras inversiones históricas y, o bien muchos sistemas y procesos antiguos limitada o eliminada . Nos redirigidos que la inversión en las nuevas plataformas y capacidades que necesitábamos.
Nuestro equipo directivo identificó tres áreas clave para la inversión .
La primera y más básica era la infraestructura. Reemplazamos nuestra antigua infraestructura Web con una plataforma mucho más moderna y flexible que consolidó los sitios web de todas nuestras diversas adquisiciones y la interacción directa habilitada con nuestros clientes.
Detrás de las escenas , consolidamos 85 centros de datos dispares en seis centros regionales.
Llamamos a la segunda capacidad de " la mano de obra ágil ": herramientas de comunicación para proporcionar a los empleados la flexibilidad de trabajar en cualquier lugar de estar atado a un centro u oficina en particular. Por ejemplo , empezamos a utilizar voz sobre IP y agresivamente reducido nuestra huella de bienes raíces.
En tercer lugar, hemos dado más empleados la capacidad de interactuar con nuestros clientes de una manera más holística y cruzar vender a ellos . Hemos construido una organización de ventas de la empresa , la unificación en torno a procesos y tecnologías (tales como el uso de Salesforce.com como una herramienta de automatización de ventas ) comunes.
Además de estas prioridades , se lanzó una serie de nuevos productos digitales ( algunos desarrollados internamente , otros crearon mediante la asociación ) para impulsar el crecimiento de los ingresos por cliente , así como nuestra base global de clientes.
Como resultado de esta iniciativa , hemos ido a un grado mucho mayor de servicios compartidos globales. Los grupos financieros y de marketing, por ejemplo, han pasado de la regional de los modelos globales , dejando apoyo a las decisiones de las empresas individuales . Tenemos un aprendizaje global y la organización de desarrollo centrado no sólo en la formación del producto, sino también en la educación sobre la misión principal de nuestra empresa - gestión de las comunicaciones del cliente.
Pitney Bowes también ha ampliado su uso de la externalización y la deslocalización .
En primer lugar, agregados y ciertos trabajos de alto costo y de transacciones patrones internos . Luego subcontratado gran parte de ella , casi la mitad de las transacciones financieras , por ejemplo, se llevan a cabo por los proveedores.
Continuamos buscando maneras de pasar de costes fijos a costes variables en el día a día , por lo que no tendremos que realizar otra reestructuración.
Nuestra meta difícil cuando empezamos este proceso fue de $ 150 millones a $ 200 millones en ahorros de costos anuales , neto de reinversión de vuelta en el negocio.
Nos anunciamos en nuestro cuarto trimestre de 2011 que habíamos superado nuestro objetivo revisado de 300 millones de dólares un año antes de lo previsto. Casi el 45 por ciento de los ahorros de vino de acciones no relacionadas con el personal , tales como mejorar el abastecimiento , los requisitos de las instalaciones más pequeñas, sistemas de automatización, y esfuerzos similares. Fuera de los ahorros totales, que reinvertidos unos $ 200 millones en el negocio .
Teníamos un montón de retos en el camino . Teníamos los típicos problemas de límites organizacionales que encuentre al soluciones trascienden las líneas tradicionales de demarcación. A menudo , se trabajó a través de estos temas mediante el uso de equipos multi-funcionales . Todavía estamos trabajando en el concepto de mejora continua, incorporando en nuestra cultura el requisito de que todos lo miran a la eficiencia y la productividad como fuente de financiación para futuras inversiones en el negocio, y conducir a casa el concepto de la competencia por los recursos finitos.
Al final del día , lo mejor de la cultura Pitney Bowes prevalecieron. Tenemos una organización de personas que están muy comprometidos con la empresa. Una vez que todo el mundo acepta que estábamos en serio esta transformación , se subieron a bordo y llevó su éxito increíble.

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