Evaluacion del desempreño McDONNELL DOUGLAS FINANCE CORP

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Una vez concluido este capítulo, el lector debe ser capaz de:

• Describir las bases de comparación utilizadas para la evaluación del desempeño.

• Ejemplificar el uso del presupuesto flexible en la medición del desempeño.

• Determinar las alternativas y los puntos de indiferencia en la toma de decisiones del centro de costos.

• Definir y preparar un estado de ingresos controlable para la evaluación del desempeño del centro de utilidades.

• Calcular el coeficiente del margen de contribución como parte de la toma de decisiones del centro de utilidades orientadas al segmento.

• Definir y calcular el rendimiento sobre la inversión (RSI), la rotación de la inversión y la razón de utilidades.

• Relacionar las fortalezas y debilidades del rendimiento sobre la inversión.

• Definir y calcular el ingreso residual (IR).

• Utilizar el RSI y el IR en la toma de decisiones del centro de inversión.

• Abordar las dificultades inherentes a la valuación de activos controlables.

McDONNELL DOUGLAS FINANCE CORP., Long Beach, California

Descripción: Prestamista y arrendador a compañías e individuos

Mercado: Compradores y arrendatarios de aviones, equipo comercial y

Automóviles

Ganancias en 1989: US$343 millones

Utilidad neta en 1989: US$151 millones*

Contralor: Daniel O ’Connell

M DFC fue constituida legal m en te en 1968 como una subsidiaria de propiedad total de McDonnell.

Douglas Corp., un fabricante de aviones. Originalmente, M DFC financió sólo los aviones jet comerciales fabricados por McDonnell Douglas. En 1973 las operaciones s e ampliaron al financiamiento de equipos, y en 1983, al leasing de servicio total.

McDonnell Douglas Finance Corp. tiene diez unidades comerciales, y cada una debe absorber parte de los gastos indirectos corporativos. Es costoso mantener departamentos que no generan ingresos como contabilidad, tesorería, presupuestación y crédito.

Naturalmente, los gerentes de división luchan por conseguir que determinadas personas absorban ciertas cosas. No es simplemente un problema de principio de contabilidad: son sus bonificaciones.

Cuanta menos cantidad se les asigne, más altas serán sus utilidades y mejores sus bonificaciones.

• Las compañías financieras no informan sus ingresos, por sí mismas. Por el contrario, utilizan el ingreso por concepto de intereses y el ingreso de actividades a partir del leasing para definir la línea superior del estado de pérdidas y ganancias.

• Incluye un crédito tributario sobre el ingreso de US$100 millones relacionado con la adopción del FASB Statement 96.

“Asignamos los costos indirectos con base en los estimados de tiempo que la oficina corporativa dedica a prestar servicios a esa unidad”, dice Daniel O ’Connell, contralor de la compañía. ¿Pelean por las asignaciones? “Absolutamente”, dice O ’Connell. “Todas las unidades comerciales dicen que les cargamos demasiado”, afirma el contralor riéndose. “Si pudieran salir y vender sin una oficina de respaldo, créanme, ellos lo harían. Una pregunta usual: ¿Por qué el departamento de contabilidad necesita contratar más personal? Lo estamos haciendo bien con los actuales niveles de staff’. ¿Por qué no pagar las bonificaciones antes de asignar los costos indirectos fijos? “Creemos que parte de su negocio consiste en controlar los costos indirectos. Si pueden hacer algo de manera más eficiente, bien sea sugiriéndonos algo que reduzca la cantidad de costos indirectos que ellos deberían absorber, entonces eso beneficia a todos”.

Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza, tamaño o estructura operacional interna, se preocupan esencialmente de la medición del desempeño. En una empresa con utilidades, los inversionistas externos y los acreedores a largo plazo miden el desempeño de la gerencia mediante el uso de las razones del estado financiero como utilidad por acción, dividendos por acción, rendimiento sobre activos, rendimiento sobre el capital social de los accionistas, cantidad de veces que se devengan intereses por los bonos y la tasa de endeudamiento. En una entidad gubernamental (o programa), la eficiencia y la efectividad en el uso de los recursos apropiados por parte del Congreso se miden tanto por el General Accounting Office o por el staff de auditoría interna de la entidad (o programa). Cabe destacarse, sin embargo, que la medición del desempeño en el sector público es mucho más difícil de realizar que la medición en el sector privado, debido a los numerosos factores no cuantificables asociados con educación, salud, defensa, etc. En la mayor parte de las organizaciones, particularmente en las grandes compañías industriales descentralizadas, es necesario desarrollar una base sólida para medir el desempeño de los centros de costos, de utilidades y de inversión de toda la compañía, puesto que todos son responsables del desempeño global de la compañía. En este capítulo se hace referencia a los problemas relacionados con el establecimiento y la administración de un programa efectivo de medición del desempeño de un centro de responsabilidad.

1. Bases de comparación

Los resultados operacionales de un centro de responsabilidad para el presente periodo, por sí mismos y en sí mismos, son inadecuados para evaluar el desempeño. Como regla general aplicable a los tres tipos de centros de responsabilidad, sólo un análisis comparativo puede suministrar a la alta gerencia la información necesaria para evaluar el desempeño de un centro de responsabilidad y el desempeño de los gerentes de niveles medio y bajo.

Por lo general, se han utilizado en la práctica tres bases de comparación por parte de las compañías como un medio para evaluar la "calidad" del desempeño del periodo corriente:

1. Los resultados operacionales del periodo anterior podrían compararse con los del presente para evaluar el desempeño entre periodos.

2. Los

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