LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA A NIVEL NACIONAL E INTERNACIONAL

LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA A NIVEL

NACIONAL E INTERNACIONAL

COMO LAS FUERZAS COMPETITIVAS DAN FORMA A LA ESTRATEGIA

La esencia de la formulación de una estrategia es enfrentar la competencia. En una industria la competencia esta arraigada en su economía fundamental, por lo que existen fuerzas competitivas que van más allá de los (1) competidores establecidos en una industria particular, (2) clientes, (3) proveedores, (4) concurrentes potenciales y (5) productos sustitutos son todos competidores que pueden ser más o menos importantes o activos, dependiendo de la industria. El estado de la competencia en una industria depende de estas cinco fuerzas básicas. El poder colectivo de estas fuerzas determina el potencial último de utilidades de una industria. Esta va en el rango de intensa en industrias como llantas, envases metálicos y acero, donde ninguna compañía gana retornos espectaculares sobre la inversión, hasta suave en industrias como servicios y equipo de campo para el petróleo, refrescos y artículos de tocador, donde hay espacio para rendimientos bastante altos.

Cualquiera que sea el poder colectivo, la meta de la estrategia corporativa es encontrar una posición en la industria donde su compañia pueda mejor defenderse por sí sola contra estas fuerzas o pueda influirlas en su favor.

El conocimiento de estas fuerzas fundamentales de presión competitiva abona el terreno de trabajo para una agenda estratégica de acción. Ella hace más notable las fuerzas y debilidades básicas de la compañía, anima el posicionamiento de la compañía en su industria, clarifica las  áreas donde los cambios estratégicos pueden rendir el más grande pago y hacer notar más los lugares donde las tendencias de la industria prometen tener la más alta significación así como oportunidades o amenazas. Entender estas fuentes también resulta ser una gran ayuda al considerar  áreas de diversificación.

Algunas características son críticas por el poder de cada una de las fuerzas competitivas.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Nuevos competidores en una industria brindan nueva capacidad, el deseo de ganar participación de mercado y algunas veces recursos substanciales. Compañías diversificadas, a través de adquisiciones dentro de la industria de otros mercados, algunas veces apalancan sus recursos causando una reorganización, como Philip Morris hizo con Cerveza Miller.

La seriedad de la amenaza de nuevos competidores depende de las barreras presentes y de la reacción de competidores existentes que los nuevos pueden esperar. Hay seis fuentes principales de barreras para entrar.

1.        Economías de escala.

Estas economías detienen entradas forzando a los aspirantes en cualquiera de dos formas, entrar con una gran escala o aceptando un costo de desventaja.

Economías de escala en producción, investigación, mercadotecnia y servicio son probablemente las barreras clave para entrar en la industria de computación de equipos mayores, como Xerox y GE tristemente lo descubrieron.

2.        Diferenciación de productos.

La identificación de una marca crea una barrera que fuerza a los nuevos competidores a gastar fuertemente para vencer la lealtad a la marca. Esta es quizá  la más importante barrera de entrada en refrescos, medicinas sobre el mostrador, cosméticos‚ banca de inversión y asesoría contable.

3.        Requerimientos de capital.

La necesidad de invertir grandes recursos financieros con objeto de competir, crea una barrera de entrada, particularmente si el capital es requerido para desembolsos irrecuperables como es la inversión en publicidad y en investigación y desarrollo. El capital es necesario no solamente para facilidades físicas, también‚ para crédito a clientes, inventarios y para absorber pérdidas de iniciación.

4.        Desventajas en costos independientemente del tamaño.

Las compañías fuertemente atrincheradas pueden tener ventajas en costos no disponibles en sus rivales potenciales, no importa cuál sea su tamaño y economías de escala alcanzables. Estas ventajas pueden provenir de efectos de la curva de aprendizaje, la curva de experiencia, propiedad de tecnología, acceso a las mejores fuentes de materias primas, acceso a compras a precios preinflación, subsidios de gobierno o localizaciones favorables.

5.        Acceso a canales de distribución.

El nuevo competidor debe asegurar la distribución de sus productos y servicios. Un nuevo alimento, por ejemplo, debe desplazar a otros de los estantes del supermercado vía quebrando precios, promociones, esfuerzos de ventas intensos y otros medios. Algunas veces esta barrera es tan alta que, para superarla, un nuevo contendiente debe crear sus propios canales de distribución, como Timex lo hizo en la industria relojera en los años 1950.

6.        Política gubernamental.

El gobierno puede limitar y aún cerrar la entrada a industrias con controles tales como requerimientos de licencias y límites sobre acceso a materias primas. El gobierno puede también‚ jugar un papel indirecto importante fijando barreras de entrada a través‚ de controles tales como estándares de contaminación del aire, agua y regulaciones de seguridad.

PODER DE PROVEEDORES Y CLIENTES

Los proveedores pueden ejercer fuerza de negociación sobre los participantes en una industria mediante aumentos de precios o reduciendo la calidad de los bienes y servicios comprados. Asimismo, los clientes pueden forzar los precios a la baja, demandar más alta calidad o más servicio, y hacer jugar a los competidores uno contra otro. Todo a expensas de las utilidades de la industria.

El poder de cada grupo de proveedores o clientes depende de un número de características de su situación de mercado y sobre la importancia relativa de sus ventas o compras a la industria comparada con su negocio completo.

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Mediante la fijación de un límite sobre los precios que se pueden cargar, productos sustitutos o servicios limitan el potencial de una industria. A menos que‚ ésta pueda elevar el nivel de calidad de su producto o diferenciarse de alguna manera, como vía mercadotecnia, la industria sufrirá en utilidades y posiblemente en crecimiento.

Manifiestamente, entre más atractiva sea la relación precio-desempeño ofrecida por productos sustitutos, más firme será  la lucha que tiene lugar sobre el potencial de utilidades de la industria. Productores de azúcar confrontados con la comercialización a gran escala de jarabe de grano de alta fructuosa, un sustituto del azúcar, ahora han aprendido esta lección.

CARRERA POR POSICIONARSE

La rivalidad entre competidores toma la forma familiar de una carrera ecuestre por posicionarse usando tácticas como competencia de precios, introducción de nuevos producto y ataques publicitarios. La intensa rivalidad está relacionada con la presencia de un número de factores:

• Los competidores son numerosos o son iguales en tamaño y poder.
• El crecimiento bajo de la industria precipita la lucha por la participación de mercado.
• El producto o servicio carece de diferenciación o de cambios de costos para los clientes.
• Los costos fijos son altos o el producto es perecedero, creando fuerte tentación por bajar precios. Muchos negocios de materiales básicos, como papel y aluminio, sufren de este problema cuando la demanda pierde vigor.
• La capacidad que es anormalmente aumentada en gran porcentaje. Tales adiciones, como en el negocio de cloro y cloruro de vinilo, rompen el balance de la oferta-demanda de la industria y a menudo llevan a períodos de sobrecapacidad y reducciones de precio.
• Las barreras de salida son altas.
• Los rivales son diversos en estrategias, orígenes y “personalidades”. Ellos tienen diferentes ideas sobre cómo competir y continuamente corren juntos tratando de tomar la delantera.

Como una industria madura, su tasa de crecimiento cambia, resultando en declinación de utilidades y, algunas veces, en una sacudida.

Una adquisición puede variar la imagen de una industria, como ha sido el caso con la toma de control de Black & Decker de McCullough, el productor de sierras de cadena.

La compañía debe vivir con muchos de estos factores y puede tener alguna aptitud para mejorar algunos aspectos a través de cambios estratégicos. Por ejemplo, puede tratar de aumentar los beneficios a los clientes o incrementar la diferenciación de producto. Un enfoque sobre esfuerzos de venta en los segmentos de más rápido crecimiento de la industria o sobre áreas de mercado de más bajos costos fijos puede reducir el impacto de la rivalidad de la industria.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Una vez evaluadas las fuerzas que afectan la competencia en una industria y sus causas fundamentales, el estratega puede identificar las fuerzas y debilidades de la compañía. Las fuerzas y debilidades cruciales desde un punto de vista estratégicos‚ son las posturas de la compañía vis-a-vis ( frente a frente ) las causas fundamentales de cada fuerza. ¿Dónde está la compañía situada contra los sustitutos? y ¿contra las fuentes de barreras de entrada?.

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