Fusion Wal Mart Y D&s

Resultados esperados desde el punto de la organización

La cultura organizacional de una empresa es clave en su desarrollo, en la forma en que se relaciona con sus empleados y con el medio. Es por esto que ante una fusión, la pregunta de cuál será el resultado de la unión en términos culturales es de vital importancia, ya que de la respuesta puede llegar a depender el éxito o fracaso de la fusión. En este trabajo estudiaremos el caso de la unión de D&S y WALMART , la que se encuentra en un momento clave para decidir si la organización entrante será capaz de imponer completamente su cultura o se verá sobrepasada por una idiosincrasia nacional demasiado diferente para poder aceptar sus costumbres.

En el caso estudiado sobre la llegada de WALMART a Chile, analizamos lo que llamamos “El rol del socio”, situación en la que empresas extranjeras entraban al país de la mano de un socio estratégico nacional, que en este caso era la empresa nacional D&S. Esta relación dio paso a la compra de D&S por WALMART y a la fusión de ambas empresas, lo que constituye el eje de esta investigación. Nos centraremos en analizar el comportamiento y transformación de las culturas organizacionales originales de cada empresa y en cómo se desarrolla el proceso de unión.

Existen diversas formas de cómo las culturas organizacionales reaccionan ante procesos de fusión, lo que nos lleva a preguntarnos qué sucede con la cultura organizacional de D&S y WALMART. ¿Prevalece una cultura dominante o se da origen a una nueva?

Frente a este disyuntiva planteamos que al fusionarse dos empresas, no prevalecería necesariamente la cultura de la empresa compradora, si no que se originaría una que contenga elementos de ambas, dando lugar a una cultura organizacional nueva.

WALMART se caracteriza por ser una empresa con una cultura organizacional sumamente definida, que intenta exportarla a cada nuevo mercado en el que incursiona. Por su parte, D&S con su empresa LIDER logró consolidar una marca potente y muy bien posicionada en el mercado del retail chileno, por lo que nos resulta llamativo poder comprender y observar que sucede con la llegada de WALMART.

II.Desarrollo

Para comenzar, creemos necesario entregar una serie de antecedentes que nos permitirán entender las características, funcionamiento de las empresas, y su posterior fusión. Éstos antecedentes conformarán la imagen corporativa de cada organización, la cual entenderemos como “el conjunto de atributos, valores o características que la empresa asume como propios y con los que la compañía se auto identifica y auto diferencia de los demás”. Las imágenes corporativas de las empresas que analizaremos son muy importantes, ya que las definen interna y externamente. Nos hablan de cómo se ven ellos mismos y cómo los ven (o desean que los vean) los consumidores. La importancia de conocer la imagen corporativa de cada empresa radica en que será una de las características afectada de forma directa por la fusión empresarial, por ello procederemos a definirlas.

Formas de acción/reacción

La cultura organizacional tiene un rol preponderante en el momento en que se quieren definir las características elementales de una empresa. Entre éstas se destacan tres puntos claves: la Misión, que nos ayuda a conocer la razón de ser de la organización, la Visión que nos conduce hacia los objetivos que tiene la organización respecto a si misma y los Valores que son los ejes o caminos elegidos para concretar la misión y la visión.

La cultura organizacional de WALMART tiene como cabeza e hilo conductor a su fundador, Sam Walton, y a todas las reglas de trabajo que impuso en los 30 años que estuvo al mando de la empresa. Él estableció una regla de oro: “El cliente siempre tiene la razón y si no la tuviese, remítase al punto anterior”; y una de platino: “En vez de tratar a los demás como nos gustaría que nos trataran a nosotros, en WALMART tratamos a las personas como ellas desean ser tratadas.”

El manual de cultura de WALMART gira en torno a las enseñanzas dejadas por Walton y todas sus máximas. Él es la pieza central, alrededor del que se organizan las normas internas y externas y la imagen de la empresa. Es el líder absoluto, lleva casi diez años muertos y aun así tiene “la capacidad para influir en un grupo con objeto de que alcancen metas”.

En las organizaciones hay dos personas clave: el fundador y el líder. En este caso, ambos roles se encarnan en el mismo sujeto. Como fundador, Walton logró darle forma a un grupo sólo mediante la fuerza de su propia personalidad. Creyó en un paradigma cultural y lo aplicó a su organización, y a medida que ésta se expandía, sus creencias lo hacían a la par. Como líder pudo -y aún puede- “influir y motivar a sus seguidores de modo que contribuyan al logro de los objetivos establecidos y al éxito del proceso organizacional”. Es por esto que la organización no ha olvidado la figura de su fundador y sigue siendo vital el transmitírselas a los nuevos empleados. Se continúan las tradiciones y las máximas de Walton siguen reproduciéndose a lo largo y ancho del mundo.

Toda cultura organizacional posee una serie de normas y reglas que son transmitidas a quienes conforman cada empresa. Estas normas son entendidas como “estándares de conducta aceptables en un grupo y compartidos por todos sus miembros” y tienen por finalidad ser respetadas por cada empleado como un mecanismo que les permitirá garantizar el correcto funcionamiento de la organización.

En el caso de las normas de WALMART encontramos a la integridad como valor esencial, el respeto por la persona, el servicio al cliente y la búsqueda de la excelencia. Su fundador dejó establecidas dos enseñanzas: el autoservicio y los descuentos. Valora los liderazgos individuales, la comunicación abierta entre los diferentes niveles autoridad y la confidencialidad extrema de sus empleados en materia de la empresa.

Existe además la “Regla de los tres metros”, que consiste en que cada vez que una persona se acerque a tres metros de un empleado, éste debe mirarlo a los ojos y darle la bienvenida. Si es un cliente, debe preguntarle qué desea y en qué puede ayudarlo. También operan con la “Regla de la puesta de sol”, según la cual toda solicitud, reclamo o consulta hecha en el día debe resolverse antes de la puesta de sol.

Con este tipo de reglamentaciones se busca que el empleado crea en la organización, haga suyas las normas

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