Fábrica de hilados y tejidos “el hilo perfecto”

INTRODUCCION

En el presente trabajo le daremos a conocer el análisis del tema “Fábrica de hilados y tejidos El hilo perfecto”, en el cual desarrollaremos una cadena de interrogantes para lo que se deberá desarrollar el hábito de la lectura ya que nos sirve como instrumento de investigación y así adentrarnos al análisis del caso.

Como sabemos existen ciertas organizaciones basadas en un tipo de liderazgo que puede generar beneficios o perjuicios, el talento humano tiene que ser un elemento esencial para poder responder de una manera satisfactoria.

Dentro del análisis del presente caso podremos analizar el resultado de la dirección y liderazgo ejercido por 3  miembros familiares que se sucedieron, cada uno en su momento  al frente de una empresa familiar.

FÁBRICA DE HILADOS Y TEJIDOS “EL HILO PERFECTO”.

La fábrica de Hilo y tejido “El Hilo Perfecto” es una empresa fundada en 1895 en la Ciudad de Puebla, su fundador fue el señor Venancio Domínguez  quien a la edad de 20 años tuvo la gran visión de iniciar sus actividades con métodos tradicionales, logrando mantenerse entre los 5 principales fabricantes de la ciudad, a pesar de ser una empresa familiar contó con un gran prestigio y reconocimiento nacional con un rápido crecimiento y organización, luego moderniza sus instrumentos de trabajo con la tecnología del momento, su fundador ejercía un liderazgo orientador, por la capacidad de conducir a los trabajadores de la empresa hacia el logro de los resultados planificados dándole brillo y prestigio a la organización.

Debido a su trabajo animoso, el señor Venancio logra mejorar la calidad de sus productos, lo que le conduce a aumentar su cartera de clientes.  Era un hombre justo con su personal, lo que le permitió generar la confianza de sus empleados hacia el cumplimiento de los objetivos y metas.

Éste tipo de liderazgo efectivo ejercido por don Venancio, dio excelentes resultados para la organización al punto de convertir a la fábrica en una de los principales fabricantes de la ciudad.

Llegado a la edad de 75 años, don Venancio decide concluir su vida laboral para poder disfrutar del resto de su vida, por lo cual confía la responsabilidad del negocio a su hijo Cástulo, quien conocía a la perfección las actividades que se realizaban en la empresa ya que desde pequeño se había integrado a sus filas.

El señor Cástulo al igual que su padre conocía a fondo el funcionamiento de la empresa y se apoyaba en el personal, un punto importante para lograr que la empresa lograra mantenerse dentro de las organizaciones grandes del negocio.

El liderazgo que el señor Cástulo ejecutaba dentro de la empresa era un tanto paternalista, nada agresivo como el que ejercía su padre, al punto que consideraba a sus empleados como hijos.

A pesar que carecía de agresividad en el liderazgo, y que la economía mexicana atravesaba por malos momentos, su empresa cosechó algunos triunfos, puesto que él tenía los conocimientos y habilidades para poner en práctica estrategias dinámicas.  Así vemos que la empresa registró un crecimiento al instalar tiendas de venta al consumidor, tanto de mayoreo como de menudeo, logrando consolidar prestigio y reconocimiento nacional a la fábrica de su padre.

Con la muerte de su padre, el señor Cástulo sucumbió en sus deseos de administrar su empresa al punto que delegó la administración de la misma en su hijo Lorenzo,   quien no tenía experiencia alguna.  

Por último, la empresa pasa a manos del hijo de Cástulo, el joven Lorenzo, bajo su mandato se empieza a sentir un declive con repercusiones económicas negativas, resultado en cierta medida de su liderazgo autocrático y lo peor, a su falta de experiencia y a su obstinada y torcida manera de ver la administración gerencial como un asunto de mero capricho y no como el resultado de las concepciones  de administración gerencial, que debió de haber incorporado a su haber intelectual,  como producto de su carrera gerencial en sus estudios universitarios.

Luego del relevo generacional llegaron los cambios ocasionado por la tercera generación al mando, con nuevos sistemas de procedimientos, métodos de control, medios de operación, y despidiendo al personal capacitado de la organización con una mirada equivocada del Desarrollo Operacional que llevó al dramático decremento de las ventas, así como la pérdida de prestigio, pérdida de clientes y pérdida de personal altamente eficiente, todo  ello como resultado de la aplicación improvisada de medidas, calificadas por él como necesarias ya que a su buen entender, la organización requería una renovación total de los sistemas y procedimientos de la organización, sin embargo sus medidas fueron apresuradas puesto que él no estaba acostumbrado a pedir ayuda de nadie y carecía de la experiencia adecuada, por tanto no obtuvo los resultados deseados.

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