GESTIÓN EMPRESARIAL

LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Qué es la gestión empresarial

Capacidades y habilidades de la función gerencial:

Clasificación de la gestión empresarial según sus diferentes técnicas:

Las técnicas de gestión empresarial:

Pautas básicas fundamentales para una gestión adecuada:

Funciones básica de la gestión:

Gestión Empresarial — Presentation Transcript

GESTIÓN EMPRESARIAL

PROGRAMA DE ESTUDIO Objetivos:

Qué es gestión ?

COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES

DECISIONES DE PLANIFICACIÓN

VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS

GESTIÓN DE CALIDAD O CALIDAD DE LA GESTIÓN

TIPOS DE GESTIÓN EDUCATIVA CONTEXTO EXTERNO UNIDAD

P L A N I F I C A C I Ó N ESTRATÉGICA Situación Final ( x años )(pueder ser)

GESTIÓN Y LIDERAZGO

Introducción a la Gestión Empresarial

.

¿ES EL BENEFICIO LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA?

¿QUÉ APORTAN LOS BENEFICIOS A LA SOCIEDAD?

EL CLIENTE "PUNTO DE MIRA" EN LA ORGANIZACIÓN.

¿CÓMO AFECTAN LOS CAMBIOS A UNA EMPRESA EN UN MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA?

¿QUÉ ES LA GESTIÓN?

DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

EL CONTROL DE GESTIÓN

Unidad 1 Temas generales de la Gestión

Tema 3 Cualidades y Conocimientos de un buen Gestor

RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIÓN

CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIÓN INTERPROFESIONAL

EL EMPRESARIO DE ÉXITO

LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Qué es la gestión empresarial

Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una óptima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.

La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado, sumado al aparecimiento y desarrollo de las tecnologías de información y comunicaciones (TIC´s) ha hecho que las empresas tengan que desenvolverse en un entorno cada vez más complejo. Por lo tanto la empresa agrícola moderna debe asumir el enorme desafío de modificar su gestión para competir con éxito en el mercado. Se puede decir entonces que la mayor parte de las empresas agrícolas se han visto en la necesidad de abrazar una gestión de adaptación a los cambios y alas nuevas circunstancias venideras.

Capacidades y habilidades de la función gerencial:

La función gerencial implica tener capacidad para conducir personas, un don especial para ser reconocidos y seguidos por los subalternos, indudablemente para esto se requiere capacidad técnica profesional espontánea y otros aspectos directivos a como se señalan a continuación:

• Capacidad para tomar decisiones

• Imaginación honestidad, iniciativa e inteligencia

• Habilidad para supervisar, controlar y liderar

• Habilidad para visualizar la actividad hacia el futuro

• Habilidad para despertar entusiasmo

• Habilidad para desarrollar nuevas ideas

• Disposición para asumir responsabilidades y correr riesgos inherentes

• Capacidad de trabajo

• Habilidad detectar oportunidades y generar nuevos negocios

• Capacidad de comprender a los demás y manejar conflictos

• Imparcialidad y firmeza

• Capacidad de adaptarse al cambio

• Deseo de superación

• Capacidad técnica de marketing para promocionar los productos de la empresa

• Capacidad para el análisis y solución de problemas

• Paciencia para escuchar

• Capacidad para relacionarse

Factores de competitividad que afectan la gestión:

Puntos críticos y determinantes de la competitividad a diferentes niveles:

Nivel Micro:

• Capacidad de gestión

• Estrategias empresariales

• Gestión de innovación

• Prácticas en el ciclo de producción

• Capacidad de integración en redes de cooperación tecnológica

• Logística empresarial

• Interacción entre proveedores, productores y compradores

Nivel Macro:

• Política de infraestructura fiscal

• Política educacional

• Política tecnológica

• Política de infraestructura industrial

• Política ambiental

• Política regional

• Política de comercio exterior

Clasificación de la gestión empresarial según sus diferentes técnicas:

Gestión empresarial es un término que abarca un conjunto de técnicas que se aplican a la administración de una empresa y dependiendo del tamaño de la empresa, dependerá la dificultad de la gestión del empresario o productor. El objetivo fundamental de la gestión del empresario es mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad, asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

Las técnicas de gestión empresarial:

Análisis Estratégico: diagnosticar el escenario identificar los escenarios político, económico y social internacionales y nacionales más probables, analizar los agentes empresariales exógenos a la empresa.

Gestión Organizacional o Proceso Administrativo: planificar la anticipación del quehacer futuro de la empresa y la fijación de la estrategia y las metas u objetivos a cumplir por la empresa; organizar, determinar las funciones y estructura necesarias para lograr el objetivo estableciendo la autoridad y asignado responsabilidad a las personas que tendrán a su cargo estas funciones.

Gestión de la Tecnología de Información: aplicar los sistemas de información y comunicación intra y extra empresa a todas las áreas de la empresa, para tomar decisiones adecuadas en conjunto con el uso de internet.

Gestión Financiera: obtener dinero y crédito al menos costo posible, así como asignar, controlar y evaluar el uso de recursos financieros de la empresa, para lograr máximos rendimientos, llevando un adecuado registro contable.

Gestión de Recursos Humanos: buscar utilizar la fuerza de trabajo en la forma más eficiente posible preocupándose del proceso de obtención, mantención y desarrollo del personal.

Gestión de Operaciones y Logística de abastecimiento y distribución: suministrar los bienes y servicios que irán a satisfacer necesidades de los consumidores, transformando un conjunto de materias primas, mano de obra, energía, insumos, información. etc. En productos finales debidamente distribuidos.

Gestión Ambiental: contribuir a crear conciencia sobre la necesidad de aplicar, en la empresa, políticas de defensa del medio ambiente.

Pautas básicas fundamentales para una gestión adecuada:

Para lograr obtener éxito e la empresa agrícola y poder mantenerlo existen muchas fórmulas, sin embargo, existen ciertas pautas fundamentales que los empresarios, operadores de servicio o administradores deben de tomar en cuenta para gestionar adecuadamente su negocio sobre todo si nos referimos a los pequeños microempresarios:

• Querer y cuidar a los clientes compradores

• Encuentre a los compradores que usted quiera

• Descubra qué quieren sus clientes compradores

• Oriente a su cliente comprador a obtener lo que quiera

• Entregue siempre un valor entregado

El éxito de una gestión empresarial dependerá de muchos factores, por ejemplo, la localización, competencia, etc. Sin embargo el empresario agrícola puede crear su propio modelo según gestión adaptándose a sus habilidades empresariales y recursos disponibles actuales y futuros.

Por otro lado cuando el buen empresario productor o administrador esta creando su propio modelo de gestión deberá siempre efectuar lo siguiente:

• Planear a corto, mediano y largo plazo

• Usar herramientas cuantitativas en la toma de decisiones

• Reducción y control de costos

• Generación de valor agregado

• Prever el cambio

• Mantener una visión amplia del negocio

Funciones básica de la gestión:

Existen cuatro funciones básicas:

•Planeación

•Organización

•Dirección

• Control

Por tanto, la capacitación en cuestión empresarial agrícola deberá fortalecer en todo momento los conceptos referidos a las 4 funciones básicas:

Niveles y tiempo:

Planeación:

Esta función contempla definir las metas de la organización, establecer una estrategia global para el logro de estas metas y desarrollar una jerarquía detallada de planes para integrar y coordinar actividades, contempla las siguientes actividades:

•Asignación de recursos

• Programación

Organización:

Es la manera de diseñar la estructura de un negocio o empresa. Incluye la determinación de las tareas a realizar, quien las debe realizar, como se agrupan las tareas, quien reporta a quien y donde se toman las decisiones.

La estructura organizacional debe diseñarse de tal manera que quede claramente definido quien tiene que hacer determinada tareas y quien es responsable de los resultados.

Dirección, conducción y liderazgo:

Toda empresa, negocio, organización o institución agrícola está formada por personas, es responsabilidad de los administradores dirigir y coordinar las actividades de estas personas. La dirección consisten motivar a los subordinados, dirigir actividades de otros.

Control:

Una vez fijadas las metas, formulado los planes, delineados los arreglos estructurales, entrenado y motivado el personal, existe la posibilidad de que algo salga mal. Para asegurar que las cosas vayan como deben, se debe monitorear el desempeño del negocio u organización para comparar los resultados con las metas fijadas y presupuestos.

Dirigir Comprende:

• Producir: Resultados, metas, eficacia.

• Administrar: Eficiencia, funciones.

• Emprender: Crear, innovar.

• Integrar: Personas, equipos y cultura.

El directivo 100%:

• Consigue resultados

• Conoce su especialidad

• Está muy motivado

• Es buen administrador

• Es un apasionado del detalle

• Es un magnifico coordinador

• Es creativo

• Tiene vocación empresarial

• Esta dispuesto a sumir riesgos.

• Es sensible a la persona

• Es un líder para su equipo

Gestión Empresarial — Presentation Transcript

1. GESTIÓN EMPRESARIAL

2. PROGRAMA DE ESTUDIO Objetivos: Conocer los componentes del proceso de gestión en el campo educacional. Aplicar el proceso de gestión al proceso educativo. Gestionar el proceso educativo usando técnicas de gestión.

3. Contenidos principales Concepto de gestión educativa Proceso de gestión y componentes Gestión de recursos Gestión directiva Gestión pedagógica Gestión – planificación estratégica – decisiones Gestión - participación - comunicación Gestión y liderazgo Gestión y calidad Evaluación de la gestión

4. Metodología de trabajo - Exposición de contenidos con apoyo audiovisual - Discusión Trabajo en grupo Taller - Presentación de trabajos

5. ¿Qué es gestión ? Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo determinan las acciones a seguir (planifica- ción), según los objetivos institucionales, necesida- des detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios demandos o necesarios, y la forma como se realizarán estas acciones ( estrategias, acción) y los resultados que se lograrán.

6. Concepto de Gestión GESTIÓN Normativa Estratégica Implementación - Evaluación PLANIFICACIÓN - ACCIÓN Objetivos Decisiones F O D A Tiempos Recursos Liderazgo Logros Impacto

7. COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES Según los objetivos de proyecto educativo institucional u objetivos emergentes. Según los recursos disponibles y la capacidad de programación. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Según la características de los recursos y las condiciones favorables y desfavorables internas y externas, cual sería la mejor forma de realizar las acciones. 2. DECISIONES DE PLANIFICACIÓN

9. 4. VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS Según los objetivos que guian la planificación definir cuáles serían los posibles resultados a esperar y su impacto interno o externo. 5. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Según lo planificado determinar las mejores condiciones de realización del proceso según las competencias y características de los re- sultados, fijando niveles de calidad o condi- ciones óptimas de realización.

10. COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES DECISIONES DE PLANIFICACIÓN FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO DE GESTIÓN

11. DIRECCIÓN - GESTIÓN ES LA ACCIÓN DE FACILITAR, ANIMAR, INFLUIR, MOTIVAR, ENTUSIASMAR, ORIENTAR EL DESEMPEÑO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIO- NALES DE LAS PERSONAS EN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y ASUMIENDO LA RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD DE LOS RESULTADOS

12. GESTIONAR ¿ PARA QUÉ ? 1. PARA MEJORAR (déficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor) 2. PARA FORTALECER ( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.) 3. PARA DESARROLLAR ( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias) ( COMBINACIONES DE PROPÓSITOS)

13. CALIDAD DE LA GESTIÓN PLANIFICACIÓN ACCCIÓN RESULTADOS PRODUCTOS IMPACTO PROGRAMAS PROYECTOS ACCIONES DECISIONES ESTRATEGIAS ACTIVIDADES TAREAS RESPONSABILIDADES DECISIONES PROACTIVAS DECISIONES REACTIVAS

14. GESTIÓN DE CALIDAD O CALIDAD DE LA GESTIÓN ¨ CALIDAD ES LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES ¨ ¨ SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE CALIDAD TAMPOCO PODRÁ MEDIRLA, Y, SI NO PUEDE MEDIRLA, TAMPOCO PODRÁ LOGRARLA...¨ T.H.BERRY 1992 ¨ CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA ¨

15. ASPECTOS ESENCIALES PARA UNA GESTIÓN DE CALIDAD PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ( IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES, DEFINICIÓN DE SUS NECESIDADES DEFINICIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA FORMACIÓN – PERFIL DE EGRESO, DEFINIR LOS SERVICIO DE APOYO A LOS ESTUDIANTES) CONTROL DE LA CALIDAD ( MEDICIÓN, COMPARACIÓN, CORRECCIÓN, DECISIONES REACTIVAS) MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD ( MEJORAMIENTO PERMANENTE DE LAS PRÁCTICAS, INVESTIGACIÓN-ACCIÓN EFICIENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS-EDUCATIVOS Y LOS NIVELES DE SATISFACCIÓN DE LOS ALUMNOS-CLENTES)

16. TIPOS DE GESTIÓN EDUCATIVA CONTEXTO EXTERNO UNIDAD EDUCATIVA DIRECCIÓN GESTIÓN DIRECTIVA AULA GESTIÓN PEDAGÓGICA Decisiones Decisiones Proceso educativo

17. GESTIÓN DIRECTIVA PLANIFICACIÓN, ASIGNACIÓN, PROGRAMACIÓN, IMPLEMENTACIÓN, PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CONTROL, REORIENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN IMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, Y TIENEN UN IMPACTO INSTITUCIONAL.

18. GESTIÓN PEDAGÓGICA PLANIFICACIÓN DE LA ENSEÑANZA, PROGRAMACIÓN E IMPLEMENTACIÓN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE ENSEÑANZA, REORIENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJE IMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, Y TIENEN UN IMPACTO EN LA FORMACIÓN Y EDUCACIÓN.

19. P L A N I F I C A C I Ó N ESTRATÉGICA Situación Final ( x años )(pueder ser) (diagnóstico – Descripción Situacional) Programa – proyectos - acciones Gestión Estratégica Visión Misión Fortalezas/Debilidades Obligaciones/Amenazas Actitudes CONTEXTO TENDENCIA Situación Final Situación Inicial

20. PROCESO DE PLANIFICACIÓN - ACCIÓN MARCO VALÓRICO DEL COLEGIO FORTALEZA, DEBILIDADES DEL COLEGIO MISIÓN DEL COLEGIO ESTRATEGIAS OPORTUNIDADES AMENAZAS GESTIÓN Resultados Calidad de Los resultados PLANIFICACIÓN ACCIÓN

21. ESTRATEGIAS Las estrategias están referidas al escenario externo y al diagnóstico interno que generan acciones que requieren actividades o inversión específicas. Acciones a ejecutar de acuerdo al diagnóstico interno y escenario externo. Asignación de recursos de inversión.

22. ESTRATEGIA DECISIONES QUE GENERAN UN GRUPO DE ACCIONES O DE ACTIVIDADES SECUENCIADAS Y SELECCIONADAS A SEGUIR EN ¨ FORMA FLEXIBLE ¨ PARA LOGRAR DETERMINADO OBJETIVO

23. NECESIDAD – PROBLEMA SITUACIÓN MEJOR REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIR LAS ALTERNATIVAS DE ACCIÓN PLANTEAMIENTO DE LAS ALTERNATIVAS DE ACCIÓN (INNOVACIÓN) EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DE ACCIÓN IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA (GESTIÓN) ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA (DECISIÓN) PROCESO DE DECISIONES

24. GESTIÓN DE PROCESOS Programas de Acción Asignación de Recursos Objetivos VISIÓN MISIÓN Oportunidades – Amenazas Medio Ambiente Fortalezas – Debilidades Organizacionales G e s t i ó n E s t r a t é g i c a Decisiones Resultados

25. GESTIÓN Y CAMBIO - ATENCIÓN A LAS EXIGENCIAS EXTERNAS Y AL FUNCIONAMIENTO INTERNO. REACCIÓN A CAMBIOS CRÍTICOS CON ACCIONES POSITIVAS. INTERVENIR EN LOS PROCESOS DE INGRESOS DE RECURSOS A LA UNIDAD EDUCATIVA. CONDUCTA PERSONAL Y PROFESIONAL DE MODELO PARA LOS DEMÁS. - CONSTANTE APOYO A LOS DEMÁS. ACCIONES DE GESTIÓN ANTE EL CAMBIO:

26. GESTIÓN Y CAMBIO EDUCATIVO ACCIONES DE GESTIÓN : Cambio educativo significa la acción planificada con el fin de producir una innovación (modificaciones de estructuras o sus operaciones ) cuyo término representa un mejoramiento en la unidad educativa en orden al logro de sus objetivos. Diseño de nuevos mecanismos o procesos, o el mejora- miento de los actuales, con el propósito de mejorar los resultados o productos educativos.

27. GESTIÓN Y CAMBIO EDUCATIVO ACCIONES DE GESTIÓN : Un cambio educativo es para mejorar o fortalecer o desarrollar (o las combinaciones o interacciones en entre estas accciones), algún aspecto concreto del proceso educativo. Implica una organización y utilización distinta de los recursos ( humanos, materiales, físicos,etc.) que den como resultado un nivel de desempeño y calidad superior al alcanzado en relación a los objetivos.

28. CICLO DE DEMING 1. PLANIFICAR - DEFINIR LA MISIÓN DE LA UNIDAD - IDENTIFICAR EL RESULTADO - ASIGNAR PRIORIDADES RESULTADOS Y SERVICIOS - IDENTIFICAR CLIENTES-RESULTADOS - IDENTIFICAR N S DE LOS CLIENTES - TRADUCIR LAS N S AL LENGUAJE DE LA UNIDAD - ESTABLECER INDICADORES DE CALIDAD - ESTABLECER PLAN DE T (N S CLIENTES)

29. 2. HACER - IMPLEMENTAR EL PLAN DE TRABAJO 3. VERIFICAR - VERIFICAR RESULTADOS PARCIALES Y FINALES ( DECISIONES REACTIVAS) 4. ACTUAR - UTILIZAR LA RETROALIMENTACIÓN FEEDBACK PARA MEJORAR Y PLANIFICAR DE NUEVO ( DECISIONES PROACTIVAS )

30. GESTIÓN Y LIDERAZGO LIDERAZGO PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIREC- TIVO O EQUIPO DIRECTIVO PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DEL COLEGIO PARA RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OB- JETIVOS INSTITUCIONALES. GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS

31. NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LÍDERES, NI TODOS LOS LÍDERES SON ADMINISTRADORES. Robbins GESTIÓN Y LIDERAZGO

32. El director Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funciones controla la realización de las actividades, supervisa las acciones, las decisiones pedagógicas y resuelve o apoya la resolución de problemas o dificultades. Afronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades. GESTIÓN Y LIDERAZGO

33. GESTIÓN Y LIDERAZGO Conducta de relación Conducta de tarea Participativo E 3 Tutorial E 2 Directivo E 1 Delegativo E 4 ALTA TAREA ALTA RELACIÓN ALTA RELACIÓN BAJA TAREA BAJA TAREA BAJA RELACIÓN ALTA TAREA BAJA RELACIÓN D 4 D 2 D 3 D 1 ALTA ALTA CONDUCTA DE LÍDER INCAPAZ E INVOLUNTARIO CAPAZ PERO INVOLUNTARIO CAPAZ Y VOLUNTARIO CAPAZ PERO INVOLUNTARIO ESTRUCTURAR CONTROLAR SPV LAS t ESCUCHAR INTERRELA CIONAR FACILITAR

34. GESTIÓN Y LIDERAZGO FOCUS DE LA GESTIÓN Y LIDERAZGO ALUMNOS Y PADRES - APODERADOS DESARROLLO PROFESIONAL DOCENTES PROBLEMAS INSTITUCIONALES RELACIONES INSTITUCIONES PROCESO ADMINISTRATIVO

35. GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL UNIDAD EDUCATIVA DIRECCIÓN AULA ENTORNO

36. GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL COMUNICACIÓN ES EL PROCESO DE INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN Y LA TRANSMISIÓN DE SIGNIFICADOS. - Importante definir los canales de información en la organización educativa y el acto comunicativo. - La interacción de los componentes de la organización educativa depende de las comunicaciones. - Cada organización educativa tiene su propio proceso de codificación de la información, determinado por las características de las personas que la integran, determina el cómo percibirán e interpretarán la in- formación recibida y su búsqueda de información adicional.

37. GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL La gestión debe preocuparse de los problemas de comunicación entre las personas y entre las estructuras organizacionales, emitiendo información general para ser adecuada a cada persona o parte de la oganización o traduciendo la información para que sea totalmente efectiva. El problema de sobrecarga o subcarga de información en personas o partes de la organización son problemas que debe perocupar a la gestión, analizando la capacidad del canal de comunicación, los emisores, los receptores o la relación de espacio-tiempo que implica la informa- ción.

38. GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL El acto de recepción, valoración y transformación de la información esta ligado directamente a la gestión directiva. Posibles categorías de respuestas organizacionales frente a la sobrecarga de información : Omisión , cuando no se procesa parte de la informa- ción , Error , cuando se procesa información incorrecta- mente, Tortuguismo , cuando se trabaja menos durante períodos de mucha carga, esperando ponerse al día durante los de calma,

39. GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Filtración , cuando no se procesa ciertos tipos de información, en base a algún esquema de prio- ridades, Aproximación , o reducción de las categorías de discriminación ( un modo de responder, gene- ral e impreciso), 6. Empleo de canales múltiples , cuando se utilizan canales paralelos, y 7. Evitación de la tarea.

40. GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Aspectos importantes a considerar en la gestión de los procesos de comunicación: Dirección del flujo de información (quién se comunica con quién) ( descendente, ho- rizontal, ascendente) La red de comunicación en la organización educa- tiva ( tamaño o espacio organizacional que abarca, abierta o cerrada, efiencia de la red, relación red y funciones en la organización educativa ) - El contenido del mensaje que se transmite

41. LIDERAZGO : COMPROMISO EFECTIVO DE LOS DIREC- TIVOS EN ORIENTAR, DIRIGIR, FACILITAR LOS PROCESOS. ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS: LAS POLÍTICAS DEFINEN LAS ORIENTACIONES PRIORITARIAS Y LAS ESTRATEGIAS LA FORMA MEDIANTE LA CUAL DICHAS ORIENTACIONES SE ASUMEN Y SE APLICAN EN LAS ACCIONES Y ACTIVIDADES. PERSONAS: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. RECURSOS: GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES, TECNOLÓGICOS, FINANCIEROS, MERCADOLÓGICOS Y DE INFORMACIÓN. GLOSARIO

42. PROCESOS: INTERACCIÓN DE LOS ELEMENTOS DE ENTRADA SEGÚN LO PLANIFICADO ( EFICIENCIA – EFICACIA – COMPETENCIA ) ( UN PROCESO: IDENTIFICACIÓN, GESTIÓN, EVALUACIÓN, CONTROL, INNOVACIÓN Y MEJORA). SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES: IDENTIFICACIÓN DE N S Y EXPECTATIVAS RAZONABLES Y VALORACIÓN DEL O RESULTADOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL: GRADO EN QUE SUS N S Y EXPECTATIVAS RAZONABLES ESTÁN PREVISTAS Y CUBIERTAS.

43. IMPACTO EN LA SOCIEDAD: FORMA DE PERCEPCIÓN O INFLUENCIA O IMAGEN O CAMBIO DIRECTO O INDIRECTO QUE GENERAN LOS PROCESOS, RESULTADOS O PRODUCTOS EN PERSONAS, ORGANISMOS, INSTITUCIONES Y MEDIOS DE COMUNICACIÓN QUE COMPARTEN CON EL COLEGIO EL MISMO ENTORNO GEOGRÁFICO Y DE INFLUENCIA. RESULTADOS: CUENTA PÚBLICA E INTERNA DE LOS DISTINTOS TIPOS DE RESULTADOS O PRODUCTOS.

(CALIDAD) OBJETIVOS ENTRADA INPUT INSUMOS RECURSOS RETROALIMENTACIÓN RECICLAJE REALIMENTACIÓN FEEDBACK ACTIVIDADES ACCIONES DINAMICIDAD CONTINUIDAD INTERDEPENDENCIA SECUENCIAS INTERACCIONES S I S T E M A FRONTERA O LÍMITE CLIMA O AMBIENTE CALIDAD DEL PROCESO ACCIÓN PLANIFICACIÓN EFICIENCIA

45. ¿Qué hacemos? ¿Hacemos lo correcto? ¿Por qué hacemos esto? ¿Estamos haciéndolo bien? ¿Por qué lo hacemos de esta manera? ¿Cómo nos organizamos para hacerlo? ¿Estamos satisfechos con lo que estamos haciendo y la forma de hacerlo? ¿Podemos mejorar lo que hacemos? ¿Podemos hacerlo de otra manera más satisfactoria? PREGUNTAS BASES DE LA AUTOEVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

Introducción a la Gestión Empresarial

Presentación

El Curso INTRODUCCIÓN A LA GESTION EMPRESARIAL que ofrecemos a los alumnos en lengua española, consta de 10 Unidades desglosadas en 40 Temas, en la que el autor reúne en una exposición clara y sistemática los conocimientos necesarios para un correcto control de la gestión empresarial. No es un texto más en la bibliografía sobre temas empresariales; es el primero, completo y puesto al día que se publica sobre la materia y dirigido exclusivamente a los que se inician en la dirección de empresa.

Pero además, es un curso que recoge y condensa el conocimiento y la experiencia del autor de una vida consagrada al análisis y activación de empresas durante más de 30 años. Los temas tratados ofrecen al alumno una exposición razonada y completa de los problemas que se pueden plantear en la gestión empresarial.

Mi propósito al diseñar este Curso es ofrecer a los jóvenes empresarios lo esencial y lo concreto de los conocimientos que he adquirido a lo largo de mi actividad profesional y confío infundirles en cierta medida, el entusiasmo por el estudio de las modernas técnica de gestión que ofrecen al gestor unas interesantes aplicaciones prácticas para dirigir técnicamente su empresa.

He tenido en cuenta las necesidades actuales de las pymes españolas y sobretodo el nivel cultural de los empresarios, todos ellos formados y forjados a si mismos, con el fin de adaptar a estas circunstancias el desarrollo de los diversos temas y facilitar a los nuevos empresarios la asimilación de ideas que le permitan prosperar en su cometido.

La empresa como definió Onida, "es un Instituto apto para perdurar y para ello debe realizar permanentemente una adaptación de todos los elementos de que dispone a las circunstancias coyunturales del momento en que la empresa vive; no es suficiente la adaptación momentánea. Al propio tiempo y simultáneamente ha de crear una programación a plazo para evitar que el beneficio presente sea el origen de un mayor quebranto futuro, o para eliminar el quebranto actual y hacer que el estudio de sus causas sea la base de una futura prosperidad".

Actualmente la función del Gerente es sumamente compleja; constantemente ha de tomar decisiones, ha de formular permanentemente planes de actuación y estas decisiones, planes y programas no puede realizarlos con fundamento racional si carece de información coherente.

Consciente de las dificultades que lleva consigo dirigir una empresa, he diseñado este Curso para que el alumno pueda alcanzar los conocimientos necesarios para tal fin. El contenido de los diversos temas tratados son comprensibles y didácticos y han sido coordinados eludiendo un excesivo rigor sistemático en aras de una fácil asimilación de los temas.

Los criterios vertidos en el mismo, son perfectamente discutibles, tanto en su forma como en el fondo; sencillamente deseo que el alumno adquiera de forma progresiva un conocimiento completo y efectivo de la moderna gestión al servicio de las empresas de hoy. Los avances técnicos y científicos se basan en la creencia de que "siempre es posible hallar un método mejor"; este método es el que pretendo alcanzar en mi trabajo docente y hasta dónde lo he logrado, queda relejado en las páginas que siguen.

Para completar las ideas propias, he dispuesto de la información recopilada de varios textos, cuya bibliografía menciono al final de la obra, y de las soluciones y casos vividos en muchas pequeñas y medianas empresas de la comunidad empresarial española, algunos desarrollando cuestiones específicas, según hago constar oportunamente.

En resumen, este Curso presenta soluciones prácticas de base científica para los distintos problemas que al empresario se le puedan presentar en su labor diaria. No pretendo con mis postulados sustituirles como empresarios, eso es imposible, pero sí ayudarles en el control de su empresa, analizarla, controlarla y aconsejarle la gestión adecuada.

Combinar y coordinar la práctica con la teoría siempre ha dado buen resultado y este es el objetivo que me propongo con este trabajo. Confío que mis consejos se ajusten fielmente a las necesidades de gestión del alumno o lector y por tanto mi planteamiento haya sido correcto y útil.

Pedro Rubio Domínguez

PRÓLOGO

A través de los 40 temas que componen el Curso, hemos puesto de manifiesto que la Gerencia se concentra básicamente en como gestionar eficazmente los recursos humanos y cómo hará rentables los recursos técnicos y financieros puestos a su disposición.

Muchas de las teorías e ideas vertidas en las páginas que siguen, tratan de los problemas de la gestión y sin embargo, he comprobado durante muchos años de trabajo, las divergencias existentes entre la teoría y la práctica en dicha gestión.

Muchos de los postulados que aportamos los estudiosos y practicantes de la gestión empresarial no siempre son tenidos en cuenta por los empresarios y consecuentemente muchas de estas teorías no son aceptadas totalmente por la mayoría de ellos.

Hace 100 años los empresarios escribían sus propias cartas, visitaban a sus clientes y hasta apaleaban a sus empleados con su propio bastón. Hoy, en pleno siglo XXI, cualquier jefe o gerente se lo pensaría dos veces antes de realizar estas acciones. Es cierto que no son necesarias estas acciones negativas, ya pretéritas, porque muchos trabajadores saben lo que significa el fantasma del paro y tratan de mantener una relación cordial con sus superiores, y estos a su vez, ponen todo su Pero al hacer una selección de los temas que puedan interesar al alumno o lector, quiero confesar que éstos no son más que un mero registro histórico de lo acontecido en las empresas activadas con mi intervención y la de mis colaboradores más significativos durante los últimos diez años y presenta unos conceptos empresariales que tratan de mantener su vigencia y, una lectura sosegada de los mismos, demuestra hasta que punto son intemporales las ideas verdaderamente perspicaces.

Por ello este Curso está orientado a satisfacer las necesidades de formación y desarrollo, no sólo teórico, sino también práctico, tanto para los alumnos interesados en la gestión empresarial como para aquellos profesionales vinculados al mundo de la empresa.

Como decimos en el Tema 11, al hablar de "los niveles de control y coordinación", la gestión empresarial es una necesidad imperiosa en la economía moderna. Nada de "remedios tipo" o "sistemas parches", sino proyectos de racionalización a todos los niveles de la organización para aumentar la productividad y rentabilidad de las empresas.

Este Curso está especialmente dirigido a la formación y reciclaje mental y práctico de quienes a nivel ejecutivo, tienen la responsabilidad de alcanzar resultados rentables para su empresa, dentro de las distintas áreas funcionales de la misma.

En este sentido pretende poner al alcance de los gestores jóvenes y sin experiencia una guía práctica en la que, además de tratar de conceptos básicos de la gestión, con sus procedimientos y métodos, ofrece los instrumentos necesarios para una correcta evaluación del riesgo y responsabilidad que han asumido o vayan a asumir en un futuro.

Finalmente, quiero hacer hincapié que el Curso lo he diseñado a partir de un estilo absolutamente pragmático, instrumental y aplicativo, profundamente útil, y realmente enfocado a la lucha en un mercado abierto y sin fronteras: el de la Europa del siglo XXI y su constante referencia, el Mercado Único donde habitan cerca de 400 millones de consumidores.

Madrid, septiembre de 2007

Unidad 1 Temas generales de la Gestión

Tema 1 Los preliminares básicos

En este tema se describen los preliminares básicos de la Organización; lo que significa la organización de una empresa o negocio y examina algunos de sus objetivos principales. Cuando usted haya terminado estará en disposición de distinguir lo que es una organización empresarial de otro tipo de organización humana e identificará las claves del éxito en la gestión empresarial.

INTRODUCCIÓN

Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su capacidad de crecer y desarrollarse. Como organización debe competir con otras que realizan idénticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a pesar de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus recursos, tanto disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos los medios de conseguir un óptimo equilibrio entre los mismos.

En un entorno donde por lo general dichos recursos escasean, el empresario debe aplicar fórmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital, para que apoyen su proyecto empresarial.

La mayoría de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como SECTOR PRIVADO. Una empresa o Departamento del Estado entra dentro del SECTOR PÚBLICO. Aunque ambos tipos de organización tienen que administrar recursos de la forma más eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan beneficios, porque existen diferencias entre los objetivos financieros de las empresas del sector privado y las del Gobierno.

Una característica por lo general idéntica para las organizaciones de ambos sectores es la necesidad de tener en cuenta como objetivo final de su actividad al Cliente o Consumidor.

¿ES EL BENEFICIO LA MEDIDA DE LA EFICIENCIA?

En primer lugar el beneficio debe ser el resultado óptimo de una actividad empresarial; y este solo puede medirse al finalizar un determinado periodo. Es lo que prueba la capacidad del empresario de lograr sus objetivos.

Este beneficio sirve de feedback o comentario y actúa como fuerza impulsora de la gestión, estimulando la búsqueda de nuevas formas de alcanzar buenos resultados dentro de un mercado competitivo, elevando a mayores niveles de creatividad el Marketing, el diseño del producto y su distribución.

Las grandes corporaciones publican anualmente sus logros económicos, de esta forma recompensan a los miembros de la organización por el aumento de beneficios, y también de forma velada, para que los directivos sigan en la misma línea para que aquellos no disminuyan y por que no decirlo, ejerciendo una presión para un cambio estratégico si la compañía sufre pérdidas.

Con estas definiciones queremos hacer hincapié en que todo negocio debe de potenciar al máximo sus posibilidades año tras año, es decir, obtener el mayor beneficio posible. Pero en algunos países, como el nuestro, el sistema impositivo grava los beneficios de forma muy alta y no siempre el empresario se siente estimulado o recompensado en sus esfuerzos.

En estos casos la eficacia de las empresas españolas, sobre todo las pequeñas y medianas, se medirá según la forma en que se pueden minimizar los impuestos, no defraudando al fisco, sino aplicando una correcta políticafiscal.

Podría decirse que unos impuestos demasiados altos restan motivación para la eficacia a largo plazo y frenan el progreso de un país.

¿QUÉ APORTAN LOS BENEFICIOS A LA SOCIEDAD?

Una empresa obtendrá beneficios si su estrategia se basa en la innovación, motivación y la eficacia. Estos beneficios, que aumentan su valor, permitirá a la empresa la distribución equitativa de los mismos y recompensar a quienes forman parte de ella, accionistas, directivos, empleados, etc. Estas recompensas son necesarias por las razones siguientes:

Permite a muchas personas invertir su tiempo, energía y dinero en una empresa rentable. Por ello los inversores han de sentirse debidamente compensados y estimulados colaborando con sus aportaciones económicas en los planes futuros de la empresa y siempre en relación al beneficio que esperan obtener (binomio rentabilidad-riesgo).

La buena marcha de las empresas permite invertir a muchos ahorradores privados, esperando recibir una recompensa futura. Si estos pequeños inversores no esperaran obtener beneficios, posiblemente estos ahorros irían preferentemente al consumo.

Los beneficios de las empresas que posteriormente tributan al Estado, permite a este dotar a la sociedad en general de mejores servicios, infraestructuras, etc.

Los beneficios propician la utilización de nuevos elementos o procesos productivos de la forma más eficaz posible.

Los beneficios estimulan el desarrollo de nuevas tecnologías y el uso de nuevos métodos de marketing, distribución y financiación.

EL CLIENTE "PUNTO DE MIRA" EN LA ORGANIZACIÓN.

Muchas veces olvidamos que el objetivo de todas nuestras actividades es el Cliente.

Los empresarios tienen la responsabilidad de asegurar que cada miembro de la organización tome en serio la idea del cliente como objetivo y ello se vea reflejado en una correcta actitud en el desempeño de sus funciones.

En cualquier empresa el que un solo empleado no trate al cliente como es debido debe ser motivo grave de preocupación, puesto que se está poniendo en evidencia a toda la Organización.

La capacidad de crecimiento de una empresa, en el sentido más amplio, se basa en "hasta donde puede identificar las necesidades de sus clientes y como satisfacerlas". Una empresa es un ente dinámico que crea clientes.

En vez de esperar pasivamente a que el cliente acuda a comprar un producto o recibir un servicio, deberemos salir a buscar activamente los clientes e identificar sus necesidades y tratar por todos los medios de satisfacerlas

Por lo general los clientes no tienen las ideas muy claras de cómo mejorar sus vidas, es labor nuestra desarrollar dicha percepción A principios del siglo pasado a las personas les gustaba escuchar la radio como distracción. Luego se desarrolló la tecnología para poder ver lo que escuchaban y apareció la televisión en blanco y negro, luego en color, en TV portátil, en los coches, e incluso en un reloj de pulsera, o en un teléfono móvil

Nuevos avances en este sector tecnológico lanzaron al mercado las posibilidades de grabar automáticamente los programas de televisión, gracias a los aparatos de vídeo y DVD. El proceso de Invención / Innovación es interminable y continuo, y siempre va dirigido a los clientes consumidores.

Las preguntas que hemos de plantearnos al llegar a este punto son:

¿Qué elementos harán más cómodas las vidas de nuestros clientes?

¿Cómo orientar la capacidad de nuestra organización para cubrir esas necesidades o deseos?

¿Qué medios necesitará nuestra empresa para asegurarnos que los clientes acudirán a nosotros y no a la competencia?

¿CÓMO AFECTAN LOS CAMBIOS A UNA EMPRESA EN UN MERCADO DE COMPETENCIA PERFECTA?

Para que una empresa pueda aprovechar al máximo las nuevas oportunidades, es preciso que existan ciertas características que indicamos a continuación:

Es necesario contar con una estructura a través de la cual las decisiones que se tomen sean correctas y puedan conducir a acciones adecuadas. La relación interna de todos los miembros de la organización debe permitir una respuesta flexible a las demandas de nuestros clientes y a la creación de nuevas oportunidades de negocios.

Esta estructura depende de la existencia de canales de comunicación bien definidos, tanto dentro de la empresa como en su relación con el exterior, es decir con su mercado potencial.

Toda empresa que mira al futuro debe disponer de información sobre sus clientes y sus necesidades. La investigación del mercado es uno de los instrumentos principales para obtener dicha información. Además la empresa debe disponer de su propia capacidad de respuesta, a través de las distintas áreas funcionales de la misma (diseñadores, ingenieros de producción, vendedores y distribuidores).

Actualmente los procesos de producción y administración son realizados por equipos automatizados y sistemas informáticos respectivamente. Esto reduce la necesidad de contar como hasta ahora de mano de obra de habilidades físicas, y es necesario contar con expertos en los distintos departamentos de la empresa, lo que Peter Drucker, Catedrático de Gestión de la Universidad de Nueva York, llama "trabajadores de conocimiento".

Estas situaciones indican que la gestión debe ser ágil para responder a las condiciones cambiantes de los mercados y el trato con los consumidores individuales o colectivos. En definitiva se puede decir que el trabajo de los responsables de la gestión se basa en dos funciones esenciales: Marketing e Innovación.

La función del Marketing abarca todas las acciones enfocadas al cliente y sus necesidades, y comprende lo siguiente:

Información a través de la investigación del mercado de las necesidades y/o sugerencias de los clientes.

Análisis del mercado mediante el estudio de los perfiles de los clientes, como están distribuidos, actitudes sociales, conductas psicológicas, tendencias del consumo o de compras, etc.

Observando las actividades de las empresas competidoras, analizando sus productos, estrategias de penetración, publicidad, etc.

El diseño de las políticas de precios y productos.

Definición de las acciones de promoción y venta, envasado de los productos, su comercialización, la logística de distribución, etc.

La política de ventas: métodos, servicios post-venta, financiación de las compras a los clientes, etc.

La función de la Innovación es el proceso por el que una empresa obtiene cada vez más beneficios, así como niveles más altos de calidad.

No deberemos confundir nunca invención con innovación (I+D+i) que es el diseño y desarrollo de nuevas tecnologías y por ende de nuevos productos. La innovación deberemos relacionarla con la evolución económica de la empresa, en definitiva sobre las oportunidades en las que basa su futuro.

RESUMEN

Las empresas mercantiles o los negocios tendrán que obtener beneficios para poder seguir adelante.

La organización empresarial se orienta, como mínimo, a transformar las necesidades de los clientes en oportunidades de beneficios.

Los gestores o empresarios son los responsables de llevar a cabo la realización de beneficios a través de las dos funciones fundamentales en la gestión: Marketing e Innovación.

EJERCICIO

Piense detenidamente en las diferencias existentes entre una organización que busca beneficios y otra que no. Cite algunos ejemplos de ambas y describa brevemente las diferencias más importantes.

Realice además un breve comentario sobre como puede una organización no orientada a beneficios distribuir recursos a la sociedad en general.

La mejor forma de entender como funciona un negocio es estudiar ejemplos de éxitos y fracasos. ¿Podría describir usted algún ejemplo de alguna empresa que haya lanzado un producto nuevo al mercado y la repercusión que este ha tenido en la calidad de vida de las personas?

EJEMPLO PRÁCTICO

El marketing estratégico utilizado para introducir las bombas de calor, nos sirve como ejemplo. En la década de los 70 las bombas de calor, es decir, máquinas que usaban calor residual accionadas por electricidad se utilizaban mucho en Escandinavia, Europa Occidental y zona norte de los Estados Unidos, para calentar hogares y oficinas. En España se crearon varias empresas para lanzar al mercado productos similares. Pero los equipos no se ajustaban a los distintos tipos de necesidades que demandaban los clientes, y en aquellos que teóricamente sí se ajustaban, se tardó mucho tiempo para que estos usuarios comprendieran las ventajas de esta nueva tecnología.

Todavía en aquellos años el calor por gas era una opción barata de forma que aunque los bajos costes de las bombas de calor resultaban atractivos, el elevado precio de los equipos e instalaciones los transformaban en una opción cara. Cuando los precios del gas y la electricidad empezaron a subir, al tiempo que los equipos de muchos hogares debían sustituirse, las bombas de calor empezaron a resultar una alternativa más atractiva. Además los fabricantes de estos equipos adaptaron los mismos para ser instalados en cualquier hogar, diseñándolos más pequeños y fáciles de mantener, venciendo así el temor de los usuarios de que, si algo fallaba, la reparación sería costosa.

Es importante reflexionar sobre los problemas de INTRODUCIR nuevos productos en el mercado. Imagínese que usted es el director de marketing de una empresa que desea lanzar al mercado una nueva forma de producir energía eléctrica, por ejemplo un generador de energía solar para granjas y fábricas.

¿Cuáles serían las ventajas para los usuarios?

¿Qué problemas existirían para mantener las instalaciones?

¿Qué métodos emplearía para eliminar o reducir los problemas de lanzamiento.

PREGUNTAS

¿Con qué recursos cuenta una empresa para obtener beneficios?

¿Cuál es la diferencia entre una organización privada y otra del sector público?

¿Qué motivaciones crean los beneficios en un empresario?

¿De qué forma contribuyen los beneficios de una empresa en el bienestar de la sociedad?

¿Cómo crea sus clientes una empresa?

¿De qué forma afrontará la empresa los cambios que se están produciendo?

¿Cómo afectan los cambios económicos en la gestión de una empresa?

¿Cuales son las responsabilidades de un empresario en materia de Marketing?

¿Cuál es la diferencia entre invención e innovación?

Unidad 1 Temas generales de la Gestión

Tema 2 Finalidad de la Gestión

En este tema le ofrecemos una visión coherente de los motivos o razones por lo que las empresas necesitan una correcta gestión para alcanzar el éxito. Se estudia la relación entre las necesidades de una organización y la gestión adecuada y se describen los rasgos fundamentales de un empresario.

INTRODUCCIÓN

Los cambios tecnológicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de la gestión.

En las primeras etapas del desarrollo económico, las empresas se definían porque realizaban tareas repetitivas, fáciles de definir. En el taller o en la oficina el personal sabía exactamente cual era y seguiría siendo su misión.

La labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso reiterativo. El resultado se medía según lo que se producía, y se funcionaba bajo una fuerte disciplina y control riguroso. Había que satisfacer las expectativas de los propietarios de ganar dinero y esa era la mayor motivación.

Esta simple interpretación de la gestión que existía entonces sigue aún con nosotros, como un eco del pasado. Algunos empresarios siguen comportándose como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en función de la oferta, y hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin contar con los problemas de competencia de empresas foráneas.

La automatización, la informática, las nuevas tecnologías de la información y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los directivos españoles. La naturaleza de la gestión se ha hecho más compleja para actuar en función de una serie de prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de todas ellas.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN?

La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados.

Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirán trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antaño.

Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de Venta. Fracasará en su nuevo puesto a menos que asuma nuevas actitudes y adquiriera la formación adecuada.

En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades eran:

Alcanzar el volumen de ventas que se le había fijado.

Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder establecer contacto con el mayor número posible de clientes.

Identificar a los clientes importantes que podría necesitar la empresa.

Registrar sus visitas y pasar la información a su inmediato superior.

Pero en su nuevo puesto como Jefe de Ventas ahora es responsable de:

Realizar las previsiones de ventas y cumplir los objetivos presupuestados.

Coordinar el tiempo no solo del personal de su departamento sino también del personal administrativo del mismo.

Desarrollar un plan de prospección para alcanzar una mayor cuota de mercado.

Diseñar las acciones promocionales y de publicidad, con los comentarios e informaciones tanto para su departamento como para el resto de la organización.

Como vemos su sistema de trabajo ha cambiado sustancialmente. Y así en todos los puestos de la organización empresarial.

Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que hace años dio Luther Gulik, quien identificó las seis funciones fundamentales de toda gerencia:

PLANIFICACIÓN

"Tener una visión global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas sobre objetivos concretos"

ORGANIZACIÓN

"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles para obtener resultados"

PERSONAL

"El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupoespecifico de personas"

DIRECCIÓN

"Un elevado nivel de comunicación con su personal y habilidad para crear un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa"

CONTROL

"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos marcados"

REPRESENTATIVIDAD

"El Gerente es la "personalidad" que representa a la organización ante otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras, etc."

En este tema hemos estudiado sucintamente aspectos de la gestión que más adelante desarrollamos ampliamente. Hemos de tener en cuenta que en nuestra trayectoria profesional nos encontraremos con varias formas de gestionar las empresas o negocios. Cada una de ellas tiene sus propias necesidades de gestión.

DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

La forma más simple es la figura del propietario, quien es quien lleva la gestión personalmente, asume riesgos y si algo sale mal, es el único responsable respecto a terceros, poniendo en juego todo su patrimonio personal y familiar.

Si bien esta persona no sufre de las complejidades y frustraciones de las grandes empresas, bien es verdad que carece de los beneficios de consultar a expertos y especialistas.

Por lo general su empresa no crece como él quisiera por carecer de recursos suficientes, de ideas innovadoras y capacidad de obtener financiación adecuada para la misma.

Aunque apuesta por su independencia profesional y no tiene que estar sometido a otras directrices que las suyas, solo cuenta con el respaldo de sus propios recursos. Este tipo de negocio es adecuado para pequeños comerciantes o talleres, porque tienen poco potencial de crecimiento a largo plazo.

Los propietarios que solo piensan en crecer, consideran a veces si la solución es crear una SOCIEDAD, en la que pueden entrar otros socios, o seguir de forma individual. Por desgracia estas asociaciones de personas son muy susceptibles a malentendidos y discrepancias entre ellos, y terminan disolviéndose. Esta falta de continuidad dificulta la posibilidad de que la sociedad pueda consolidarse y pierda la oportunidad de ser líder en su sector o gremio, tal como fue diseñada.

Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de responsabilidad limitada que permitió la formación de sociedades, donde la gestión y la propiedad pueden estar totalmente desvinculadas. Aunque los propietarios o participes arriesgan cierto capital en la empresa, sus pérdidas se limitan a la inversión inicial.

Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus propias acciones pero no son personalmente responsables de las pérdidas de la empresa, si esta no marcha bien.

Por esta no responsabilidad, la Ley les exige por el contrario llevar un control permanente de la gestión a través de la Contabilidad para justificar el uso de los recursos puestos a su disposición.

De hecho, todas las empresas privadas, incluyendo las de responsabilidad limitada tienen la obligación de presentar en el Registro Mercantil Central las cuentas anuales para su pública consulta, por parte de quien lo requiera.

Otras empresas, cuyas acciones puede adquirir el público en general, deben publicar sus cuentas en un completo informe anual. Está claro que en cuanto una empresa adquiere la capacidad de manejar importantes fondos de dinero, sus responsabilidades son mucho mayores.

Existen otras alternativas de empresas colectivas muy similares a las descritas anteriormente llamadas Cooperativas, donde el poder de decisión no depende de la persona o personas según el número de acciones o participaciones que posea, sino que cada uno de los miembros de la Cooperativa tiene derecho al mismo voto en la toma de decisiones y dirección de la organización.

Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo variable de tiempo, y luego son sustituidos por otros cooperativistas. Esta alternancia puede desembocar en una gestión variable lo que propicia casi siempre disparidad de criterios entre los socios.

Este tipo de empresa es el adecuado para comunidades de productores localizados en núcleos de poblaciones, sobre todo rurales, y la gestión corresponde directamente y constantemente a los miembros de la organización que normalmente son la misma mano de obra.

Aunque la meta, como en cualquier empresa, es conseguir beneficios para que la organización siga adelante, existe entre otros, un objetivo primordial: el control político de los recursos.

EL CONTROL DE GESTIÓN

Para realizar un buen control de la gestión de una empresa, se deben tener en cuenta tres funciones principales:

Cual será la finalidad y la misión de la organización definiendo claramente sus objetivos.

Preparación del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a través del reciclaje y de la formación permanente.

Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales que puedan afectar a la organización, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos convenientemente al objetivo y misión de la organización.

Aunque estas funciones principales se estudian con mayor detalle en temas posteriores, hemos de hacer hincapié aquí en que el trabajo de la gestión exige al director de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente en las sociedades industriales actuales ocupa un puesto de responsabilidad y liderazgo, similar al que en épocas pasadas ocupaban militares y sacerdotes.

Para concebir el papel de la gestión en el mundo de la empresa es esencial comprender que las personas tienen una naturaleza orgánica en vez de mecánica. En definitiva, nos parecemos más a los sistemas del mundo natural que al de las máquinas.

Una empresa progresa a través de un complicado desarrollo de relaciones que afectan a toda su organización, en vez de un comportamiento, según unos principios simples de causa- efecto.

Pongamos un ejemplo, entre un cuerpo humano y un automóvil: si una pieza del coche falla, es posible que afecte al funcionamiento del mismo durante un determinado tiempo hasta que ésta se sustituye por otra, y el coche funcionará como antes de la avería. Pero si una parte del cuerpo humano falla, seguro que afectará a todo el organismo, incluso a sus partes intangibles, como son el humor, los sentimientos, el apetito, etc.

Tal vez se pueda reemplazar ese órgano, o quizás no, pero el mero hecho de sustituirlo alterará el ciclo vital de la persona. En muchos aspectos el organismo de la persona nunca podrá funcionar como antes de la operación. Habrá cambiado, incluso tal vez haya mejorado, pero nunca será igual.

Otro elemento comparativo, es el paso del tiempo y su efecto en toda la organización. En el ejemplo del coche, las partes mecánicas se desgastarán con el tiempo, pero al estar normalizadas, podrá ser sustituidas por otras según un programa de mantenimiento que permitirá al vehículo seguir funcionando.

En el caso de las personas, con el tiempo irán cambiando: la percepción, la experiencia, la motivación. El proceso de envejecimiento afectará su actitud y su comportamiento. Además, los grupos de personas dentro de la organización actúan de forma distinta según el estadio de la vida en que se encuentren. Todo cambio impuesto en el grupo, por ejemplo - cambio en el personal -alterará su naturaleza, incluso sus expectativas.

Este ejemplo determina la importancia que en la gestión general de la empresa tiene el desarrollo de los Recursos Humanos.

Por tanto es básico que el responsable de esta función conozca los aspectos esenciales de la organización y no considere ésta como un mero sistema mecánico, si no, fracasará sin duda en sus objetivos. Este hecho es el que hace que la labor de los directivos, en este campo, sea un reto permanente.

La forma en que cambien, para bien o para mal, se deberá en gran parte a las habilidades "humanas" del gestor. La vinculación entre proyecto económico y cultura de la empresa son tan fuertes, que en algunas empresas se confunden ambos aspectos.

Podemos afirmar que, la gestión de los Recursos Humanos tiene un papel muy importante en la estrategia de la empresa, mucho más importante del que ha desempeñado tradicionalmente.

RESUMEN

La gestión, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnológicos.

La gestión, siempre deberá centrarse en las personas, sea cual fuere la dimensión de la empresa.

La gestión, debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa, utilizando todas los elementos para responder a dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.

EJERCICIO

A la vista de lo que ha leído y estudiado en este tema escriba una respuesta razonada a la siguiente pregunta: "Si una organización comercial no cumple sus objetivos y funciona sin éxito. ¿ Quién cree usted que es el responsable y por qué?.

EJEMPLO PRÁCTICO

Los laboratorios Jhonson&Jhonson editaron un documento interno llamado "Nuestro Credo" es decir, "lo que creemos en nuestra empresa". Esta compañía multinacional de productos dermo-farmacéuticos ha tenido siempre su ética profesional reflejada en la gestión de sus directivos y personal de la empresa.

El recuerdo constante de sus principios éticos, que son "el cliente" y "las personas", permitió a la empresa superar los problemas que surgieron en 1982 con un producto llamado TILENAL. La compañía descubrió que éste producto era nocivo para la salud y podría incluso causar la muerte. La magnitud del problema requería una actividad urgente con el fin de evitar daños a otras personas y a la propia credibilidad de la empresa.

La empresa declaró ante todos los medios de comunicación a su alcance esta eventualidad para el conocimiento de toda la población afectada, dando consejos adecuados y pertinentes. La percepción del público del rasgo de honradez y responsabilidad de ésta compañía, resulto muy favorable y el producto TILENAL, una vez revisada su composición, recuperó un 90% de su anterior cuota de mercado.

PREGUNTAS

¿Qué diferencia existe entre la gestión que se realizaba en las empresas antiguamente y la gestión que se realiza hoy día?

¿Qué se entiende por "habilidades de conocimiento" y en que se diferencian de las "habilidades físicas"?

¿Que problema encontrará el vendedor que es ascendido a Jefe de Ventas?

Detalle las seis funciones principales de la gestión, según Luther Gulik.

¿Que diferencias existen entre una sociedad personal y una Sociedad Limitada?

¿Que problemas presentan la Cooperativas?

Describir las tres áreas principales comunes a cualquier empresa.

Explicar las diferencias entre los puntos de vista "orgánico" y "mecánico" de la organización empresarial.

Unidad 1 Temas generales de la Gestión

Tema 3 Cualidades y Conocimientos de un buen Gestor

En este Tema ofrecemos al lector una visión clara de cual han de ser las habilidades y cualidades de un empresario eficiente. Evalúa los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a las funciones del gestor y explica la relación que existe entre los elementos de personalidad, funciones y objetivos del papel a desempeñar por el gerente.

INTRODUCCIÓN

Como ya hemos comprobado en los dos primeros temas, la gestión se ocupa preferentemente del personal. La calidad y eficiencia de los miembros de la organización es de suma importancia.

El progreso de la empresa, su continuidad y el mantenimiento de una estructura que garanticen su desarrollo y resista la inexorable prueba del tiempo, precisa de un control permanente de todas las coordenadas de su evolución, afianzando y /o potenciando sus puntos fuertes.

Esta armonización, significará fundamentalmente implicar a todos los elementos que intervienen en la gestión en la consecución de objetivos, sobre todos los de rentabilidad, actual y verdadero "caballo de batalla" de muchas empresas.

La moral del personal no debe verse afectada, con conflictos encubiertos, agresivos o provocados, - por las frustraciones de una mano de obra eufórica al principio y decepcionada después -, que pueda presentar actitudes desfavorables a la cohesión, debido al hecho, de que dentro del equipo directivo no se encuentre a nadie que aporte soluciones para resolver los conflictos de la empresa.

Por ello, la preparación del gerente es importante, ya que si carece de la formación adecuada o su personalidad es incorrecta, poco o nada podrá hacer para la solución de los problemas, salvo que esté dispuesto a auto desarrollarse.

Estas relaciones con el conjunto del personal a todos los niveles, suponen un sistema de triple dependencia basada en la información, la autoridad y los elementos de las comunicaciones internas; todo ello tendente a lograr los objetivos de la organización.

Es importante que el gestor comprenda que su responsabilidad principal es identificar dichos objetivos como parte sustancial de la empresa que dirige.

El gerente tiene una responsabilidad especial con sus subordinados, pero si aplica esta responsabilidad únicamente en términos de control y supervisión, no estará cumpliendo con ella.

Tiene que establecer un sistema de interrelación que indique:

El personal debe conocer con claridad que se espera de ellos.

El personal debe participar directamente en la fijación de sus objetivos de trabajo. Esto propiciará la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y hará que el subordinado se sienta más comprometido y dispuesto a colaborar.

El personal deberá sentirse apoyado con los recursos físicos y humanos necesarios para lograr sus objetivos.

El personal aportará y podrá desarrollar sus propios recursos personales para poder actuar con mayor eficacia. Por su parte la empresa le ayudará a conseguirlo mediante el asesoramiento o consejos permanentes e incluso con una formación adicional.

El personal debe recibir información coherente o comentarios críticos sobre su actuación. Si bien habrá que criticar a veces su actuación, esto le servirá de incentivo y no de amenaza coercitiva que pueda lesionar su autoestima. El conseguir estos objetivos en las relaciones personales y el respaldo sin límites de la dirección supone mayor recompensa que los meros incentivos económicos.

RELACIONES A OTROS NIVELES SUPERIORES DE LA ORGANIZACIÓN

Hasta ahora hemos visto los aspectos de la comunicación en los niveles bajo e intermedio de la pirámide la organización empresarial. A muchos Gerentes esta parte no les supone grandes problemas. Pero cuando tienen que tratar a otros niveles de la Dirección, como puede ser con el Director General o Presidente de la empresa es cuando creen haber identificado o descubierto las autenticas frustraciones de su trabajo.

Las comunicaciones ascendentes, entre directivos, de menor a mayor nivel, revelan toda una serie de ansiedades profesionales.

El problema en esta relación puede resultar difícil o comprometido para el Gerente, que se pone a la defensiva al tener que asumir una postura subordinada ante alguien con mayor autoridad que él.

Incluso, las relaciones entre directivos del mismo nivel pueden contener a veces un elemento competitivo que impide tratar abiertamente asuntos importantes de la empresa.

Un ejemplo claro, es la función del responsable del área de recursos humanos que ante sus compañeros de la dirección, su tarea resultará –aparentemente- menos productiva que las de producción o comercial. Los programas de formación o adiestramiento para el personal parecerán una pérdida de tiempo y dinero. La realidad, como veremos más adelante, demuestran lo contrario.

Si no existe una eficaz y cordial relación entre los responsables de las distintas áreas funcionales de la empresa, todos los programas que no reciban el respaldo unánime de todos ellos, posiblemente perjudicará las iniciativas o programas futuros y tendrán a partir de ese momento más dificultad para obtener los recursos necesarios con el respaldo de la Dirección General.

CONSECUENCIAS DE ESTA RELACIÓN INTERPROFESIONAL

Un problema muy común en las empresas que crecen con rapidez es que las cualidades que propiciaron que la empresa emergiera de su estado inicial pueden ser ahora el obstáculo principal para el completo desarrollo de su crecimiento.

El emprendedor o empresario que sobrevivió al principio por su ingenio y valentía, puede resistirse a los cambios y propiciar o provocar el principio del fin de la empresa.

Un ejemplo típico es el nacimiento, crecimiento y decadencia de Galerías Preciados S, A. Don José Fernández fundó estos grandes almacenes, luchó duramente para hacer líder en ventas hasta asegurar el crecimiento de su firma y convertirla en los almacenes de venta al "detalle" más importante de España.

Mas tarde, como todos sabemos, la empresa empezó a decaer y a perder terreno con respecto a su principal competidor El Corte Inglés. La incapacidad de D. José Fernández de adaptar la empresa de su forma piramidal basada en el jefe único y absoluto a una organización diversificada con auténticos profesionales de la gestión empresarial, llevo a la empresa casi a la ruina, pese a los importantes logros alcanzados en etapas anteriores.

Aunque quiso reaccionar y puso en manos de sus hijos la responsabilidad de la gestión, incorporando a buenos profesionales con historiales académicos muy brillantes con una estructura de gestión bien preparada, su crecimiento y expansión ya estaban deteriorados, por la incapacidad manifiesta de reaccionar ante el crecimiento de El Corte Inglés, que si supo aprovechar sus ventajas competitivas e hizo que la clientela se pasara en su totalidad a esta empresa en detrimento de Galerías Preciados.

El método autocrático, supone no obstante en el dirigente, una alta capacidad de acierto y una energía de mando extraordinaria que le permiten establecer las líneas de conducta más adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo lo siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado. Implica también que este equipo vea en el Jefe la figura de su líder y conserve la confianza puesta en él.

Las ventajas de una dirección de estas características ejercida en el mando de una empresa son:

Que existe una sola fuente de órdenes y decisiones.

Que existe unidad en la actuación.

Por otro lado los inconvenientes son:

Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por su cuenta, ateniéndose únicamente a las órdenes y decisiones del Jefe de quien son todos los éxitos y los fracasos que se producen.

Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las órdenes del capitán. Y si el capitán se hunde o tiene momentos bajos o de incertidumbre todo el grupo se detiene o retrocede.

El método participativo, con la formación de equipos responsables en la gestión y la consecución de objetivos comunes, son las ventajas determinantes para el éxito de las empresas, en un mercado cambiante y competitivo.

En contraste con D. José Fernández, Don Ramón Areces, de El Corte Inglés, demostró como los modernos sistemas de gestión aplicados en su empresa aseguraba el rápido crecimiento la misma hasta convertirla en una multinacional. Pensando, planificando y estudiando el futuro de su empresa, Don Ramón Areces estableció la base de una estructura directiva que hoy sobrevive en su esencia.

Este ejemplo nos demuestra la importancia de la creatividad como parte de los recursos naturales del empresario; en otras palabras el Sr. Areces tuvo la habilidad de potenciar la estructura de su empresa teniendo en cuenta las relaciones entre los factores humanos y técnicos que la componen y le afectan.

EL EMPRESARIO DE ÉXITO

Ningún ser humano está perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareas referidas a las relaciones con otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidades para las mismas. Los puntos que a continuación especificamos presentan el perfil que debe reunir todo empresario para alcanzar su máximo desarrollo.

Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitada vocación por los negocios.

El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno y debe estar dispuesto a dejar de lado prácticas obsoletas o desfasadas en interés de su empresa.

Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas habilidades y conocimientos.

Aunque posea una imaginación bien desarrollada, el empresario debe concebir siempre ideas prácticas.

El empresario debe saber delegar no sólo las tareas, sino las responsabilidades para ejecutarlas.

Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintas a la suya y tratar de adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible.

Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos tanto físicos como intelectuales para conseguir los resultados previstos.

Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestión de una empresa, ha propiciado la aparición de programas y cursos de formación para Directivos, impartidos por Universidades, Escuelas de Negocios, y las propias empresas que desarrollan programas formativos para sus dirigentes.

Las prioridades de estos programas son:

Desarrollar la agilidad mental.

Mantener las dotes de creatividad.

Reflexionar sobre la naturaleza del trabajo y el fin de la organización.

Permitir la evaluación periódica de los puntos fuertes y débiles del personal.

Potenciar las cualidades personales.

Examinar las relaciones internas de la organización.

Este desarrollo podrá complementarse con cursos de formación, aunque éstos nunca sustituirán del todo las experiencias personales que forman parte de la organización.

Hay que tener en cuenta las edades de los grupos de gestión, la planificación progresiva de puestos de responsabilidad y los métodos internos de evaluar y compensar la labor de gestió

RESUMEN.

El control de gestión se apoya en las relaciones entre los distintos niveles de responsabilidad para alcanzar los objetivos de la organización.

El gestor ha de participar activamente para potenciar la relación descendente con sus subordinados.

La comunicación ascendente puede presentar problemas para los directivos, pero ha de superarlas para conseguir resultados positivos en esa relación.

Muchas empresas pueden sufrir retrocesos en su desarrollo debido a la actitud inoperante de algunos dirigentes, cuando un cambio en la gestión resultaría positivo para la empresa.

Las cualidades del dirigente pueden definirse con exactitud y por tanto llevarlas a la práctica.

Se necesita una innovación que busque nuevas maneras de gestionar las empresas.

Aún cuando una compañía acierte en todo lo demás relacionado con su estrategia, si no lo comunica de manera efectiva, estará arriesgando todo su trabajo.

Qué se debe evitar:

Actuar meramente en pos de asegurarse un incremento en los resultados provenientes de las capacidades existentes generará retornos decrecientes y, eventualmente, será contraproducente.

La reacción instintiva de las compañías bajo presión es retraerse hacia sus negocios principales, pero ésta no es una estrategia práctica si son estos mismos negocios los que están siendo atacados.

Las compañías generalmente, intentan incrementar sus ingresos a través de recortes en los gastos discrecionales tan cuantiosos que llegan a comprometer las inversiones de largo plazo potencialmente productivas

EJERCICIO

Acción y atención son dos aspectos esenciales en el trabajo de un dirigente. También resultan vitales la estrategia, la capacidad de planificar y de medir las posibilidades. Pero la prueba auténtica de lo que el alumno va aprendiendo, es su propia habilidad de aplicar todos estos conocimientos a su carrera profesional.

Intente realizar una descripción de sus puntos fuertes y débiles y luego trácese un plan de desarrollo para su mejora personal.

EJEMPLO PRÁCTICO (I)

Tom Peters y Nancy Austin en su libro "Pasión por la Excelencia" se refieren al concepto de"tutoría" que se diferencia de la función tradicional de "guía", porque fomenta una forma de desarrollo con iniciativas propias.

La Tutoría supone:

El esfuerzo por ser coherentes en todas las acciones formativas y el reconocimiento de la autoridad, habilidad y conocimientos del Tutor por parte de la organización.

Compromisos hechos por profesionales integrados en la organización, no impuestos desde el exterior.

Compartir la responsabilidad de ejecutar las acciones que, si fracasan, podrían dañar toda la organización.

Los tutores o formadores se hacen cargo de las personas que han demostrado una capacidad o habilidad excepcional, a quien hay que preparar para su promoción. El tutor introduce conocimientos y experiencias y mejora la eficiencia de la persona, organizando programas de formación que haga que la misma pase por otros departamentos de la empresa y transmita a su vez la experiencia adquirida. El tutor asegurará que los directivos valoren el potencial de la persona formada.

Así la organización crecerá a través de la selección y reciclaje de los gestores que con su excepcional preparación conducirán a la empresa a otros estadios de desarrollo, mas allá de los niveles conseguidos hasta el momento actual.

EJEMPLO PRÁCTICO (II)

Las claves para una buena gestión

Para convertir el concepto de desarrollo corporativo en una realidad—y para mantenerlo—los gestores deben diseñar nuevos negocios, adaptar los que ya existen, vigilar continuamente los negocios actuales para alcanzar el máximo crecimiento, y, al mismo tiempo vigilar las funciones estratégicas mas importantes.

¿Cual es la mejor manera de estimular a los empleados para que desarrollen e implementen nuevas iniciativas?

¿Cómo debe comunicarse una empresa con sus principales accionistas?

¿Cómo debe buscarse el cambio estratégico, si esto fuera necesario?

Alcanzar un buen desarrollo corporativo requiere un enfoque muy dinámico para diseñar y adaptar las capacidades de una empresa más allá de sólo y exclusivamente explotar al máximo sus operaciones.

Una gestión efectiva mejorará la forma en que una empresa identifica y selecciona sus mejores iniciativas, las dota de los recursos necesarios y se asegura que una vez implementadas sean gestionadas de forma intensiva.

Al comenzar un nuevo proyecto se determinarán las responsabilidades, y el proyecto será objeto de revisiones frecuentes desde su concepción, incluyendo un análisis permanente por parte de la Dirección General. De esta forma se vincula la generación de nuevas ideas e iniciativas con la supervisión y acciones de los directores de área y cuadros superiores de un modo más dinámico

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