Gestión O Administración Estratégica

GESTIÓN O ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Por: Ricardo Cairampoma Espinoza

1.1 Definición de administración estratégica

En la presente tesis, el término de gestión estratégica será lo mismo que decir administración estratégica o planeamiento estratégico, en vista a que es utilizado como sinónimo dado su ejecución dentro de la empresa.

La definición más reconocida es aquella que señala Fred David ( ), que dice que es “el arte y la técnica de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos” (2013: 5). Señala también que, se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas, la contabilidad, la producción, entre otras áreas para lograr el éxito de la empresa.

Por su parte, Arao Sapiro e Idalberto Chiavenato indican que es el “proceso que sirve para formular y ejecutar las estrategias de la organización con la finalidad de insertarla, según su misión, en el contexto en el que se encuentra” (2011: 25).

1.1.1 Etapas de la administración estratégica

La gestión o administración estratégica tiene tres etapas: la primera es la formulación, la segunda es la implementación y la tercera es la evaluación de estrategias.

a) Etapa de Formulación.- Aquí se desarrolla la misión y visión, se identifican las fortalezas y las debilidades; se determinan las oportunidades y las amenazas; se formulan los objetivos, se generan las estrategias alternativas y se eligen las estrategias particulares a seguir. Se deciden qué negocios seguir y qué negocios abandonar.

b) Etapa de Implementación.- En esta etapa se necesita que se establezcan objetivos anuales, se motive al personal, se asigne recursos para que las estrategias se desarrollen, se delineen políticas, es decir se configure la cultura organizacional que ofrezca el soporte a la formulación de las estrategias.

c) Etapa de Evaluación.- Las estrategias ejecutadas merecen ser revisadas en sus factores internos y externos, medir sus desempeños y obviamente aplicar medidas correctivas.

1.1.2 Modelo de la administración estratégica

Comenzamos aclarando que el modelo de administración estratégica no garantiza el éxito, sin embargo, es de gran ayuda para formular, implementar y evaluar estrategias. Véase el gráfico “A”.

Fred David sostiene que el punto de partida es identificar la visión, misión, objetivos, y estrategias vigentes y a partir de ahí, se dirige el escenario de la empresa hacia el futuro.

Muchos autores indican que el proceso del modelo de la administración estratégica es dinámico y continuo, y es obvio porque siempre está en constante desarrollo sobre lo formulado, no se detiene, pero tampoco dice que cambie o que se detenga. Y es que lo que ocurre es que las empresas no pueden darse el lujo de cambiar estrategias alterando todo su esquema a cada momento. Para evitar ello, se debe de estar permanentemente evaluando el desempeño de las propias estrategias y de sus resultados que va logrando. Se aceptan reajustes y modificaciones según se presenten las deficiencias y retrasos, más no son cambios radicales o revolucionarios que afecten toda la ingeniería de la estrategia formulada, salvo que se haya estado demasiado equivocada la formulación de las estrategias o que el entorno y los escenarios se hayan convertido en situaciones drásticamente opuestas o en situaciones de crisis elevadas como para mutilar las estrategias en marcha.

Gráfico “A”

MODELO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

FUENTE: Fred David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 46

1.1.3 Beneficios de la administración estratégica

a) Proactiva en vez de reactiva.- La administración estratégica lo que busca es siempre que la empresa salga adelante y asuma el liderazgo en el sector al que pertenece. No se reduce a reaccionar por reaccionar como una opción de existencia. Y para ello, la comunicación es la clave. De esa manera se transmite los esfuerzos y lineamientos que responden hacia un solo negocio al cual se dirige la empresa.

b) Inicie e influya en lograr las estrategias vez de responder por responder las actividades.- El lograr los objetivos es lo que importa para llegar a la misión y visión de la empresa. Desviarse o ignorar las estrategias y los objetivos en destruir todo el armazón estratégico que se ha diseñado. Responder por responder es irresponsable si se dedica a ejecutar actividades desorientadas de las estrategias. Por el contrario, la administración estratégica refuerza las orientaciones y guías de la estrategia. Hay empresas que abandonan esta perspectiva y caen en desarrollar actividades tradicionales, rutinarias y terminan perdiéndose en lo que hacen las demás empresas que existen por inercia y no de aquellas que se empeñan en alcanzar el éxito y seguir obteniendo mayores y mejores resultados cada vez, desde luego que con la ética y responsabilidad social merecidas.

c) Ejercer control sobre los lineamientos establecidos.- Existe una lógica dentro del pensamiento estratégico, que es; que todo lo que se planea se controla y se controla lo que se ha planeado, por tanto, es vital ejercer el control sobre lo que se ha establecido o planeado o formulado. Es irresponsable no controlar acciones o estrategias que en su momento han sido formulados por una razón empresarial concreta. Las empresas son organizaciones que tienen vida y como tal deben ser saludables, y no se debe de permitir que terminen en anemias por desidia y abandono de sus ejecutivos.

1.1.4 La misión y la visión de la empresa

La misión de la empresa, fundamentalmente debe de responder a dos preguntas:

• ¿Cuál es mi negocio?

• ¿Qué vendo?

Mientras que la visión de la empresa responde a una sola pregunta:

• ¿Qué quiero llegar a ser o en qué queremos convertirnos?

Tanto la misión como la visión conforman la orientación central de la empresa. De esa manera, la declaración de la misión de la empresa, “es la expresión perdurable del propósito que distingue a una organización de otras empresas similares” (David, 2013: 45). Arthur Thompson ( ) y A. J. Strickland ( ); sostienen que “el desarrollo de una respuesta cuidadosa razonada impulsa a los directivos a considerar cuál debería ser el negocio de la organización y a desarrollar una visión más clara de la dirección por la cual se le debe conducir en los próximos cinco a diez años” (2001: 4)

1.1.5 La evaluación externa

a) Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter

De acuerdo a Michael Porter, el modelo de las Cinco Fuerzas permite analizar competitivamente a las empresas, basándose en precisamente cinco fuerzas, tales como:

1. Rivalidad entre empresas competitivas

2. Entrada potencial de nuevos competidores

3. Desarrollo potencial de productos sustitutos

4. Poder de negociación de los proveedores

5. Poder de negociación de los clientes

Gráfico “B”

CINCO FUERZAS DE MICHAEL PORTER

FUENTE: Fred David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 76

b) Matriz de Perfil Competitivo

Esta matriz identifica a los principales competidores de la empresa igualmente a sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición competitiva de una empresa.

c) Matriz EFE

La matriz EFE permite que los administradores resuman y evalúen información de carácter económico, social, cultural, demográfico, ambiental, político, gubernamental, legal, tecnológico y competitivo; y se desarrolla en cinco etapas, las mismas que se mencionan:

1. Elaborar una lista de los factores externos clave.

2. Asignar a cada factor una ponderación específica.

3. Asignar a cada factor externo una calificación.

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar una puntuación ponderada.

5. Sumar las puntuaciones ponderadas para cada variable.

1.1.6 La evaluación interna

a) Matriz EFI

La matriz EFI es una herramienta que sintetiza y evalúa las fortalezas y debilidades de la empresa; y también se desarrolla cumpliendo cinco etapas, a saber:

1. Realizar una lista de los factores internos.

2. Asignar a cada factor una ponderación.

3. A cada factor asignar una clasificación de 1- 4 puntos para indicar su representatividad ya sea como fortaleza o debilidad.

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación.

5. Sumar las puntuaciones.

b) Matriz FODA

La matriz FODA, es aquella que nos proporciona la situación de los análisis internos y externos de la empresa, y del cruce de ambas formular los objetivos y las estrategias para orientarlas hacia el logro de la misión. Conociendo la situación interna de las fortalezas se empiezan a superar las debilidades y las amenazas, así como aprovechar las oportunidades que nos presenta el mercado.

c) Cadena de valor

Es una perspectiva que comprende el desempeño de la empresa, en nueve acciones ( ), en vista a que toda organización “recorre un ciclo de actividades para proyectar, producir, comercializar, entregar y apoyar sus productos o servicios” (Chiavenato y Sapiro, 2011: 123). Carlos Villajuana ( ); enfatiza que “el uso de la cadena de valor es muy útil para visualizar los impactos de lo que se hace en una actividad sobre otras y para determinar posteriormente las coherencias o incoherencias entre éstas” (2009: 313)

Gráfico “C”

CADENA DE VALOR

FUENTE: Michael Porter. Ventaja Competitiva. 1985.

1.1.7 Objetivos

Arthur Thompson y A. J. Strickland (2001: 3); explican muy bien lo que vienen a ser los objetivos:

El propósito de establecer objetivos es transformar la declaración de la misión y la dirección de la organización en objetivos específicos de actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la organización. Establecer objetivos implica retos, la fijación de un conjunto de resultados deseados que quieren un esfuerzo mayor y disciplinado. El reto de tratar de acortar la brecha entre el resultado real y el deseado impulsa a la organización a ser más inventiva, a mostrar urgencia por mejorar su resultado financiero y su posición como empresa y a emprender acciones más específicas en cuanto a sus intenciones. Por lo tanto, establecer objetivos desafiantes pero factibles a protegerse contra la complacencia, las desviaciones, la confusión interna sobre qué se quiere lograr y el statu quo en el resultado de las organizaciones. En teoría, el conjunto de objetivos que establece la dirección debe abarcar un horizonte tanto a corto como a largo plazo. Los objetivos a corto plazo describen las mejoras y los resultados inmediatos que desea la gerencia. Los objetivos a largo plazo impulsan a los gerentes a considerar lo que pueden hacer ahora para aumentar con el tiempo la fortaleza y resultado de la organización.

1.1.8 Estrategias

a) Matriz PEYEA

La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA); es “un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas” (David, 2013: 178-179). Su elaboración consiste en ocho pasos, que viene a ser:

1. Determine indicadores de análisis para cada factor.

2. Califique cada una de esos indicadores de 0 a 6. Siendo 0 el valor que indica una gran debilidad o amenaza y 6 la gran fortaleza u oportunidad.

3. Obtenga el promedio de calificación del factor.

4. Registre estos promedios sobre el respectivo eje del gráfico PEYEA.

5. Una los cuatro puntos y obtenga el polígono.

6. Grafique el vector realizando las operaciones respectivas. (Es el resultado de la suma de las cifras positivas y negativas en cada eje).

7. El vector indicara el campo de ubicación de la organización en cada cuadrante. Esa posición será entonces el punto de partida para la formulación de las opciones estratégicas que sirvan de base para la definición de los proyectos estratégicos.

8. Elabore un pequeño análisis de la posición estratégica y el significado de los resultados en cada uno de los ejes.

Gráfico “D”

MATRIZ PEYEA

FUENTE :Fred David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 178

b) Matriz BCG

Laura Avalos ( ) explica que la finalidad que persigue la matriz BCG, es ayudar a priorizar recursos entre distintas áreas o UEN (Unidad Estratégica de Negocios) y decidir en qué negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Se representa en una matriz 2×2, es decir, con cuatro cuadrantes y cada uno de ellos viene representado por una figura o icono. En el eje vertical se muestra el crecimiento del mercado y en el horizontal la cuota de mercado. El significado de situarse en cada uno de los cuadrantes es el siguiente:

1. Producto incógnita (cuadrante superior derecho): Es un mercado que crece a un gran ritmo, con lo cual se consumen recursos a una gran velocidad, pero la participación de la empresa es baja, obteniéndose así escasos beneficios. Dependiendo del rumbo que se tome dicho producto pasará a ser un producto perro o un producto estrella.

2. Producto estrella (cuadrante superior izquierdo): Existe un gran crecimiento en el mercado y la empresa cuenta con una gran participación en el mismo, obteniendo gran parte de sus beneficios a través de dicho producto. Con el paso del tiempo el producto estrella suele convertirse en vaca lechera.

Gráfico “E”

MATRIZ BCG

FUENTE :Fred David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 185

3. Producto vaca lechera (cuadrante inferior izquierdo): El mercado crece más lentamente aunque la participación de la organización en el mismo es alta. Generan beneficios con poca inversión y pueden ayudar a la creación de nuevos productos estrella.

4. Producto perro (cuadrante inferior derecho): el mercado ya no presenta crecimiento y la participación en el mismo es baja, por ello las inversiones realizadas deben ser mínimas. Se recomienda deshacerse de ellos cuando sea posible aunque en determinadas ocasiones es bueno mantenerlos, como por ejemplo para cubrir las necesidades de clientes importantes.

1.1.9 Evaluación de las estrategias

El proceso de la evaluación de la estrategia comienza por la evaluación sistemática de la consistencia del plan estratégico que va mostrándose a lo largo del proceso de la planeación estratégica. Desarrollar esa consistencia se requiere de los siguientes aspectos:

a) Consistencia interna.- Se deben de ver que las condiciones internas de la empresa se ciñan estrictamente a la planeación estratégica diseñada. Para ello, se ha previsto de las capacitaciones al personal, la disposición de los recursos, la flexibilidad de la estructura organizacional, la escala de valores de los ejecutivos, la cultura organizacional y entre otros aspectos.

b) Consistencia externa.- Se deben de ver también aspectos como el enfoque en el cliente, la orientación hacia el mercado, el cumplimiento de las leyes vigentes, prestar atención hacia las reacciones de los competidores y a sus estrategias, la coyuntura económica y política que se atraviesa, así como las expectativas de la propia empresa.

c) Oportunidades y riesgos involucrados.- Se debe de aprovechar las oportunidades presentadas sin perder de vista las amenazas que se puedan presentar en las diferentes áreas de la empresa.

d) Horizonte de tiempo.- Considerar los plazos que se han establecidos para el cumplimiento de cada una de las estrategias y de los objetivos previstos dentro de la gestión estratégica utilizando en plan estratégico.

e) Aplicación de la planeación estratégica.- Finalmente, en términos de resultados se deben de analizar el rendimiento de la inversión, la creación de valor en las áreas de la empresa, los impactos a favor de la sociedad y obviamente, la sostenibilidad de la empresa.

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