Hacia la administración y consultaría de la tercera ola

Lectura 4:

Hacia la administración y consultoría de la tercera ola

Estamos impulsados a unirnos de nuevo por la necesidad. Los métodos de trabajo cambian con tanta rapidez ahora que no pueden ser controlados por los sistemas de administración tradicional. Los científicos sociales Fred Emery y Eric Trist observaron en la década de 1960 que las empresas estaban cada vez más en “campos turbulentos”, lo que hacia imposible el pronosticó y el control.

Taylor, un ingeniero autodidacta, se percató de que los administradores inundados en “la segunda ola” no podían motivar a los trabajadores de las fábricas. En 1893 inventó una nueva profesión: “ingeniero consultor”, que vinculaba contabilidad de costos, estudio del tiempo, incentivos salariales y planeación en un sistema que hoy influye en casi todos los lugares de trabajo en el mundo industrial. En la actualidad Taylor es fuertemente criticado por sus métodos rigidos. Sus valores, perdidos en la niebla, eran muy contemporáneos. Taylor cayó de la gracia cuando sus descendientes se divorciaron de sus valores y se casaron con sus técnicas.

Un viaje a través de los bosques de la teoría del cambio:

Durante 25 años, los casos practicos del DO han reflejado dos teorías de mejoras distintas, que coexisten con dificultad. Una fue una teoría de diagnóstico de “proceso” basada en las capacidades de acopio de datos, lo que llamo “toma instantánea”. Otra fue de acción participativa orientada al cambio. La mayoría de los practicantes saben que las 2 teorías en realidad son una.

• Diagnóstico y acción: Todos los consultores defienden el diagnostico experto y la toma de acción. Por igual, los ingenieros y científicos del comportamiento elaboran diagnósticos de conflicto organizacional y prescripciones para resolverlo.

• Dos conceptos centrales: De Lewin. La meta de consultoría era ayudar a las organizaciones a “descongelar”, “moverse” y “recongelar”. Un segundo concepto lleva el nombre de relación “tarea/proceso”, el juego sutil del huevo y la gallina entre los fines y los medios, los métodos y las metas. El proceso se refiere al cómo.

Descongelación, etcétera: La conexión entre la interrelación tarea/proceso y “descongelar, mover, recongelar”. Este vínculo lo hizo posible la profesión de DO. Los temas de “procesos” no resueltos se acumulan en las organizaciones, como la basura en el ático. La gente de “congela” en patrones disfuncionales, nadie escucha, aprecia, comunica. La producción y la calidad sufren. Reaccionar ante las crisis desvía la planeación.

Habilidades de consultoría y cambio cultural: En la década de los cincuenta la gente comenzó a idear una nueva forma de comportamiento de un tercero, “habilidades de consultoría”, para alentar esta forma de aprendizaje. Los consultores de la ciencia del comportamiento hicieron un trato distinto. Propusieron un método “científico” de acopio de datos, arreglo y discusión derivada de las ideas de Lewin de que la gente tiene más probabilidades de actuar en soluciones que han ayudado a desarrollar.  La “reunión de retroalimentación” se convirtió en un punto clave del cambio social, la recompensa por la investigación de la acción. Ahí los datos eran “poseídos”, el sistema se derretia y se iniciaba el movimiento. Ésos eran supuestos de cambio de DO hasta ese momento, en cuanto a lo que se refiere a la “película”. En cuanto a la “instantánea”, el consultor de DO puede haber sido un soñador de sistemas abiertos, pero la práctica no reflejo la aspiración, era demasiado apegado a sentimientos, percepciones y comunicaciones, demasiado alejado de la tecnología, economía y relaciones estructurales.

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