IBM - ESTRATEGIA

Década de transformación de IBM: Cambio total para crecer

1. Causas que llevaron a IBM a estar en una grave situación financiera.

“IBM era un monstruo. Era superior a los demás. Marcaba la dirección del mercado. Podía soportarlo todo. Pero…”

• Acomodamiento (dormirse en los laureles): Pensaron que podían vivir de las rentas. La prepotencia que reinaba en la empresa no les hizo ver que los resultados a partir del año 84 daban un giro. Es cierto que la crisis estalla en el 91, pero empezó a crecer 7 años antes como se ve en los ratios que arrojan las cuentas de la compañía.

• Pérdida del contacto con sus clientes: No detecta los cambios dentro del sector ni las nuevas necesidades de sus clientes. Esto les hace rechazar de entrada la informática cliente/servidor y de redes y con ello se alejan todavía más de las exigencias del mercado.

• Peleas territoriales internas: Refuerza el párrafo anterior. Mientras la compañía pierde el tiempo en trifulcas internas que consumen energía, los competidores se aprovechan de su inoperancia y consiguen dar al cliente lo que busca. Sus elevados niveles de jerarquía les impiden tomar decisiones ágiles y correctas.

• Tarde y mal: Cuando al fin se dan cuenta de su retraso sacan al mercado nuevos productos para volver a competir (plataforma 9370). Pero no atinan, ofrecen un producto desorientado, con una estructura de costes desequilibrada. En definitiva, ofrecen un producto que esta fuera de mercado.

• Desequilibrio de costes: La estructura de costes estaba desacompasada. No se aprovechaban las sinergias entre departamentos. Al tener una estructura tan jerarquizada y no global se consumían más recursos de los necesarios.

2. Visión de negocio de Lou Gerstner. Decisiones y acciones:

“Gerstner percibe la naturaleza global de la compañía y vuelca sus esfuerzos para crear Una sola IBM integrada. Ahí es donde reside el valor de la empresa.”

• El cliente es lo primero: Desde el inicio se implica en el proceso de ventas realizando reuniones con sus clientes para detectar porque no están resolviendo sus necesidades.

• Integración: Gracias a sus clientes descubre que ofrecen un producto que los clientes necesitan, la integración de sistemas. Se debe aprovechar este potencial.

• Una sola IBM: Se debe reorganizar la compañía para beneficiarse de las sinergias creadas entre los negocios de la propia empresa.

• Evitar la fuga de cerebros: Apoyo a los recursos personales más sobresalientes dentro de la empresa.

• Equipo de confianza: Empieza a contratar a personas con carreras contrastadas aunque no hayan trabajado en el sector.

• Reducción de costes: Política radical de bajada de costes y reestructuración de procesos.

• Rendimiento insuficiente: Vender o cerrar todo tipo de negocio que rinda menos de lo esperado.

• Lo siguiente a realizar: Marcar una estrategia corporativa global, con un enfoque integrador y de cambio.

• Ventas: Aprovechar la visión global para redefinir una estrategia de ventas. Dando mucha importancia a las reclamaciones de los clientes y el servicio post-venta personalizado.

• E-business: Apuesta por el comercio electrónico y las tecnologías de la información. Esto generó una cascada de inversiones al contrario que otras empresas y obtuvo gran importancia el producto middleware.

3. Puntos de aprendizaje:

• Caso IBM:

1. Análisis de la compañía: Pese a que LG es contratado para desmantelar IBM, realiza un estudio de la empresa

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