IBM Cambia De Estrategia

Durante décadas International Business Machines aplicó la mayoría de sus esfuerzos al lado del hardware de la industria de las computadoras: primero en las grandes computadoras mainframe, luego en las computadoras personales (PC), y después, a la par que internet comenzaba a des pegar a mediados de la década de 1990, a los servidores y equipos relacionados con estos. Sus clientes objetivo para este hardware eran primordialmente las organizaciones más que los consumidores individuales, y de forma en general las grandes empresas que requerían de mucha capacidad para procesamiento de datos y que tenían los recursos financieros para permitirse el gasto. La empresa no se olvidaba de los consumidores ni de las pequeñas compañías, pero confiaba en los detallistas independientes, como Circuit City y los revendedores de valor agregado, para llegar a esos segmentos, mientras enfocaba gran parte de su propio marketing y esfuerzo de ventas a las grandes organizaciones.

La estrategia competitiva de IBM fue de igual modo muy constante con el paso de los años. Dado que la empresa nunca fue productora de más bajo costo de la industria, no trataba de competir con los precios bajos. En lugar de ello, la organización seguía una estrategia de diferenciación de calidad al ofrecer productos superiores, respaldados por un excelente servicio técnico y venderlos a precios por encima de lo usual.

Para llevar a cabo su estrategia, la compañía trataba de asegurar un corriente constante de productos de avanzada, asignando vastos recursos a investigación y desarrollo, así como a desarrollo de producto. IBM seguía también en general una política de “arquitectura abierta”. En su negocio de PC, por ejemplo, la empresa concedió licencia de uso de su PC-DOS (sistema operativo de disco, de computadora personal) (desarrollado en colaboración con Microsoft) a otros fabricantes y desarrolladores de software. Esto ayudó a incrementar el número de usuarios del PC-DOS, proporcionando con ello incentivos para que los licenciatarios de IBM crearan un software de aplicaciones más innovador para ejecutarlo en sistemas de PC-DOS, lo que a su vez realzó la utilidad y el valor del hardware de IBM para el cliente.

Por el lado del marketing, la empresa mantuvo presupuestos considerables de publicidad y promoción para mantener a los clientes potenciales informados acerca de sus líneas de producto en constante evolución y además dar lustre a la identidad de la marca IBM. Sin embargo, lo más importante fueron los millones gastados en reclutar, capacitar y compensar a una de las fuerzas de venta más grandes y técnicamente más competentes del mundo.

A lo largo de varios decenios, todas las estrategias corporativas, de negocios y de marketing de IBM tuvieron gran éxito. A dos años de haber entrado en el negocio de la computadora personal en 1981, IBA había capturado más de 40 por ciento del mercado de PC de Estado Unidos. Lo más importante fue que las estrategias de la compañía resultaron muy útiles para estimular el rápido crecimiento del mercado estadounidense de 3,5 millones de unidades por año en 1983 a más de 20 millones en 1996 y animar la adopción de las PC también en otros países.

LOS CAMBIOS DE TECNOLOGÍA Y LAS ACCIONES DEL COMPETIOR REQUEIREN UN CAMBIO EN LA ESTRATEGIA

Sin embargo, a mediados de los años noventa del siglo pasado, varios de los negocios tradicionales de IBM estaban en aprietos. La participación de la compañía en el mercado mundial de PC cayó cerca de ocho por ciento en 1999, tercer lugar detrás de Dell y COMPAQ. Peor aún, se proyectaba que el negocio del PC de IBM perdería 400 millones de dólares, una pérdida que se sumaría a los 1.000 millones de dólares que ya había sufrido en 1998. De manera similar, mientras las ventas de servidor, casi todas las computadoras basadas en UNIX, estaban creciendo rápidamente en todo el mundo; IBM apenas pudo ganar una pequeña participación de ese negocio. Su tasa de crecimiento en el mercado de servidor en los últimos años de la década mencionada fue de apenas en tercio de la rapidez con que estaban creciendo los competidores mayores, como Sun Microssystems. Incluso su venerable negocio de mainframe, que había sido un mercado de lento crecimiento pero sumamente redituable a lo largo de los años ochenta y principios de los noventa del siglo pasado, sufrió una compresión de ganancias debido a la caída de los precios y a la demanda declinante.

Los problemas de desempeño de IBM se pueden rastrear hasta la serie de factores que actuaron en conjunto para hacer que las estrategias corporativas, competitiva y de marketing de la empresa, de bondad comprobada, fueran menos eficaces de lo que alguna vez habían sido. Para empezar, los cambios tecnológicos mayores en el microambiente – cómo el rápido crecimiento en poder de las PC de escritorio, el surgimiento de internet, las redes de computadoras (o intranet) a todo lo amplio de la organización – contribuyeron en gran medida al abatimiento de la demanda de las grandes computadoras mainframe y de los sistemas centralizados de procesamiento de datos.

De igual manera, la estrategia de diferenciación de calidad de IBM se volvió menos eficaz porque algunos de sus mercados de producto empezaron a madurar y los criterios de compra de los clientes cambiaron. Las diferencias técnicas y de desempeño entre las marcas competidoras se hacían menos pronunciadas a medida que maduraba la industria de las PC, por ejemplo, y los compradores tenían a fijarse más en el precio ay a interesarse más por comprar un equipo que fuera fácil de usar que por loas características técnicas de este. La posición de alto precio de IBM ponía a esta empresa en desventaja para atraer a estos clientes. Peor aún, varios competidores, entre los que destacaba Dell, brindaban mayores beneficios a precios más bajos, ya que ofrecían sistemas diseñados a la orden y medida del cliente, compra cómoda directa por la web, y programas de servicio y apoyo amigables para el usuario.

Incluso el enfoque tradicional de IBM en los clientes constituidos por grandes organizaciones contribuían a los problemas de la empresa en los mercados de aparición reciente para los servidores y el equipo y software relacionado con estos. Actuó con lentitud en LA persecución de la multitud de pequeñas empresas que figuraban al frente de la revolución dot.com (el expansivo comercio electrónico por internet), lo que dejó el campo libre para Sun, Hewlett-Packard y otros competidores. “Hemos tenido que adaptar

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