Informe Final Operations Management Game DISMUSA S.A.

Online Business School

Informe Fase II

Informe Final Operations Management Game

DISMUSA S.A.

Integrantes:

Renzo Gutiérrez Corrales

Cesar Sanchez San Roman

Junio – 2014

• Análisis de los escenarios posibles y planes de contingencia.

Detallamos en este cuadro los 5 proyectos con las variaciones realizadas, para la elaboración de este informe final, en todos los factores determinantes de los proyectos.

[pic 1]

Como vemos esta resaltado de amarillo las modificaciones realizadas.

Con respecto a estas últimas modificaciones replanteamos el análisis inicial para poder medir el impacto sobre nuestra posible decisión de ejecución de algún proyecto o no.

[pic 2]

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Ante estas posibles decisiones es que analizamos cada escenario en particular.

Opción 1

[pic 5]

Las similitudes de estos dos proyectos son los que tienen más interés por la compañía en realizarlos. Adicionalmente a ello, ambos tienen un ingreso relativamente bajo en parte originado por el manejable nivel de exigencia técnica que estos requieren. La duración de ambos proyectos esta alrededor de las 9 semanas lo cual es un tiempo corto y manejable. Son proyectos de poco alcance, de un manejable nivel de exigencia técnica y de especificaciones y de corto tiempo, por ello en resumen se diseñan y ejecutan rápido y se cobra rápido pero con poco margen de ganancia.

Las diferencias y los puntos a tomar en cuenta para la distribución y asignación de los recursos, es que Kubota tiene un alto nivel de ocupabilidad, estando en un 80%, por ello de realizar dicho proyecto, nos impediría llevar otro más en paralelo.

Para el caso de Mahindra debemos de tener mucho cuidado con el alto riesgo en la falta de especificaciones, con el planeamiento logístico de materiales y además con los costos derivados de la subcontratación de terceros, debiendo aplicar mucho control sobre los mismos.

Sobre el tema de la ocupabilidad de los procesos, para el caso de Kubota, debemos tener en cuenta el alto factor de ocupabilidad que este proyecto necesita, para ello lo adecuado sería realizar los proyectos secuencialmente, no llevarlos en paralelo, ya que así aliviamos la carga y necesidad de planificar de manera muy fina sin interferir en el otro proyecto y además aumentaríamos la capacidad de reacción frente al riesgo de una parada o atraso que pueda sufrir el mismo. Para el caso de Mahindra este proyecto tiene una duración de una semana adicional y nos plantea el reto de tener un riesgo alto de fallas en las especificaciones, por ello el factor que ayudaría a mitigar este riesgo, sería el planificar y prepararse con anticipación. Siendo así tenemos una holgura entre proyecto y proyecto alrededor de 5 semanas para poder responder ante un cambio o complicación u observación en el diseño, para cumplir con el abastecimiento de los materiales específicos y detallados para la producción, para poder cubrir alguna parada en la producción e inclusive adelantar el montaje del mismo. Para este último proyecto la recomendación sería buscar la manera de adelantarse utilizando estas semanas de holgura entre proyectos.

Opción 2

[pic 6]

Para el caso de Kubota, tenemos un margen de ganancia relativamente bajo, en parte originado por el manejable nivel de exigencia técnica que este requiere. La duración del proyecto está alrededor de las 9 semanas lo cual es un tiempo corto y manejable.

 Es un proyecto de poco alcance, con un  manejable nivel de especificación. Los factores a tomar en cuenta para la distribución y asignación de recursos en Kubotala, es la alta ocupabilidad en el proceso, estando en un 80%, por lo que no podríamos realizar otro proyecto en paralelo, al igual que la opción 1, tendríamos que llevar los proyectos secuencialmente,, reduciendo la carga y necesidad de planificar de manera muy fina sin interferir en el otro proyecto y además aumentamos la capacidad de reacción frente al riesgo de una parada o atraso que pueda sufrir el mismo más que nada en la etapa de producción en donde estará concentrada la mayor fuerza y necesidad. 

Para el caso de John Deere consideramos a este proyecto como muy interesante y retador por las siguientes razones. Porque es un proyecto que tiene uno de los mejores ingresos dentro de todos, además por el prestigio del cliente el cual puede convertirse en una buena carta de presentación para nuestros intereses comerciales, adicional que los demás factores no terminan de ser determinantes para considerarlo como un proyecto riesgoso ya que sus calificaciones o exigencias están alrededor de los dos proyectos considerados como importantes para la compañía. Los únicos dos factores con los cuales debemos de tener especial cuidado son el riesgo de falta de especificación (que termina siendo más que una dificultad propia del proyecto, una deficiencia propia del área de ventas de la compañía) y un alto costo de los recursos propios que consume dicho proyecto naturalmente sustentado por el nivel de ocupabilidad de capacidad que si es un tanto elevado.

Ahora viendo los dos proyectos en conjunto vemos que ambos proyectos requieren un alto nivel de ocupabilidad de la capacidad y más que nada de producción por ello cada proyecto debe de manejar por separado, si quizás uno a continuación del otro de manera secuencial, pero no contrapuestos ya que de ser así superaríamos el máximo nivel de capacidad  más que nada en producción o correríamos el riesgo de estar al límite.

En lo que respecta  a I+D, Kubota no requiere mucho ocupabilidad ya que el proyecto ser técnicamente sencillo, no muy complejo. Si habría que tener mucho cuidado con las especificaciones para que este proyecto no se convierta en un proyecto con errores, modificaciones y otros factores que nos atrasen el plan de ejecución y nos traiga problemas con el proyecto posterior. Al ser un proyecto relativamente sencillo creemos que es clave es más demasiado importante tener mucha concentración en todos los detalles no con el fin principal de cumplir dicho proyecto sino más bien con el afán de no generar retrasos en este proyecto que van a complicar y poner en riesgo el proyecto siguiente que es el más retador e interesante.

Para lo que respecta en producción, debemos de tener muy en claro el plan logístico de abastecimientos de las partes y materiales que hemos de requerir ya que ambos proyectos son de un alto nivel de ocupabilidad y además de ello, ambos proyectos se trabajarían de manera secuencial. No tendríamos tiempo de holgura como para poder compensar paradas o fallas. Por ello juega un papel muy importante definir correctamente lo que quiere el cliente y además definir el cumplimiento de los planes de abastecimiento y los materiales y partes para poder producir sin paras.

Es importante contar con los stocks necesarios y con el personal adecuado. Se podría evaluar trabajar doble turno para poder adelantar la producción y así poder tener cierta holgura. Adicionalmente a ello, vamos a requerir un almacén adecuado para almacenar nuestros materiales y además para colocar nuestros productos en proceso (al menos para el proyecto de J. Deere) ya que el tiempo de producción consta de 10 semanas, dentro de las cuales las 8 primeras son producción sin montaje por ello, producción almacenada. Otra opción que va unida al punto de Montaje es poder adelantar el montaje de J. Deere para poder aliviar la carga de los almacenes y además de tener alguna disconformidad con el diseño, se pueda corregir inmediatamente.

En consenso estamos considerando la opción número 2 como  la que deberíamos de realizar por razones  comerciales, por razones de ingresos y de factibilidad de ocupabilidad de la capacidad, con el afán de no exceder nuestra capacidad y ni tampoco de tener capacidad ociosa.

• Rediseño de la logística de la empresa.

Para aplicar un rediseño en la logística de la empresa, implementamos planes de Operaciones y ventas, con el fin de potenciar el área de logística de la empresa.

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