LAS RELACIONES INTERDEPARTAMENTALES DE LAS EMPRESAS

LAS RELACIONES INTERDEPARTAMENTALES DE LAS EMPRESAS

Al representar la estructura interna de una organización, el recurso más utilizado es la interpretación gráfica como organigrama, que represéntalas divisiones departamentales así como las líneas jerárquicas incluidas en dicha organización. Mediante esta identificación esquemática, se puede obtener una idea bastante cercana a la realidad acerca del modelo organizativo de la empresa.

Las funciones informativas y la opción de análisis estructural, dotan a los organigramas de valor tanto para la parte interna de la empresa como la externa. Mediante la conexión entre departamentos, se define la representación jerárquica y su relevancia en el conjunto total de la organización. Por ello, cuando un departamento dispone de una línea jerárquica directa, se le denomina Estructura en Línea. Habitualmente, los departamentos incluidos en relaciones en línea con otros departamentos se encargan de la toma de decisiones estratégicas.

Ejemplo

RELACIONES LABORALES

La empresa tiene una serie de obligaciones, a nivel individual la empresa tiene una serie de relaciones con el trabajador. A nivel colectivo la empresa mantiene relaciones con los representantes de los trabajadores.

Convenio Colectivo: acuerdo entre el empresario y los representantes de los trabajadores para regular las condiciones de trabajo

RELACIONES INTERORGANIZACIONALES

Ecosistemas organizacionales: Las relaciones organizacionales son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos o más organizaciones. Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interacción entre una comunidad de organizaciones y su entorno. Un ecosistema trasciende las líneas tradicionales de la industria y una compañía puede crear el suyo. Microsoft ejerce su influencia en cuatro principales industrias: Electrónica de consumo, información, comunicaciones y computadoras personales. Su ecosistema también incluye a cientos de proveedores y millones de clientes a través de múltiples mercados.

¿La competencia ha muerto?

Ninguna compañía puede estar sola bajo el constante ataque de los competidores internacionales, la tecnología cambiante y las nuevas regulaciones. La alianza con los competidores influencian el comportamiento organizacional competitivo de diferentes formas.

La función cambiante de la administración

En los ecosistemas de negocios los directivos aprenden a ver más allá de las responsabilidades tradicionales que plantean la estrategia corporativa y el diseño de las estructuras jerárquicas. Se piensa en relaciones horizontales y no en estructuras verticales. El liderazgo es más amplio que antes.

Modelo inter-organizacional

Los modelos ayudan a los directores a entender las relaciones Interorganizacionales y a cambiar las funciones de una dirección jerarquizada para adoptar una administración horizontal. Al entender esto los directivos pueden evaluar su entorno y adoptar estrategias que se ajusten a sus necesidades. La primera perspectiva se denomina teoría de la dependencia de recursos que se vio en el cap 4, esta explica las formas racionales en que las organizaciones negocian entre ellas para reducir la dependencia del entorno. La segunda perspectiva se refiere a las redes de colaboración, donde las organizaciones se permitan a sí mismas volverse dependientes de otras para incrementar el valor y la productividad de ambas. La tercera perspectiva es la ecología poblacional, la cual examina cómo las nuevas organizaciones llenan nichos que dejan abiertos las organizaciones establecidas, y cómo se beneficia la sociedad de esta gran variedad de nuevas formas de organización. El ultimo enfoque se denomina el institucionalismo y explica por qué y cómo las organizaciones se legitiman a sí mismas en el entorno general y diseñan estructuras gracias a las ideas de las demás.

DEPENDENCIA DE RECURSOS

Esta representa la visión tradicional de las relaciones Interorganizacionales. Como se analizó en el capítulo 4, la teoría de la dependencia de recursos sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e intenta influir en el entorno para conseguirlos. Esta teoría argumenta que las organizaciones no desean convertirse en puntos vulnerables para otras organizaciones debido a que esto perjudicaría su desempeño. La cantidad de dependencia de un recurso está basada en dos factores. En primer lugar está la importancia del recurso para la empresa, y en segundo cuánta discreción o poder monopólico tienen aquellos que controlan un recurso sobre su distribución y uso.

ESTRATEGIA DE RECURSOS

Cuando las organizaciones perciben que existen restricciones de recursos o de suministros, la perspectiva de dependencia de recursos sostiene que éstas maniobran para mantener su autonomía mediante una variedad de estrategias, muchas de las cuales se analizaron en el capítulo 4. Una estrategia es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes. Esto podría implicar la adquisición de proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos necesarios, o construir relaciones de otras formas. Otra técnica es analizar interconexiones de directores, lo cual significa que los consejos de administración incluyen a miembros de los consejos de administración de los proveedores. Las organizaciones también pueden unirse a asociaciones comerciales para coordinar sus necesidades firmar acuerdos comerciales o fusionarse con otra empresa para garantizar los recursos y el suministro de materiales. Las que tengan esta estrategia harán lo que sea necesario para evitar la dependencia excesiva del entorno y mantener el control sobre los recursos y por lo tanto reducir la incertidumbre.

ESTRATEGIAS DE PODER

En esta estrategia las grandes compañías independientes tienen poder sobre los proveedores pequeños. El poder también está desplazándose hacia otras industrias.

REDES DE COLABORACIÓN

La

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