LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
JHON ALEXANDER RODRÍGUEZ DÍAZ
05-09-19

LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

No resulta posible discutir acerca del cambio sin tener claridad total del concepto mismo, así que para comenzar este ensayo se debe comprender el cambio como un factor conductor de la trascendencia de una situación determinada a otra diferente, situación última que impacta sea ya de manera benévola o maléfica. De forma conjunta en el foco de este ensayo también se trabajará el concepto de cambio organizacional, el cual enfatiza en la redefinición de los conceptos claves de la administración por valores que posibilitan la adaptación de las organizaciones a la entropía del entorno; en este punto  resulta fundamental contemplar la posibilidad tanto de escenarios exitosos como de fracaso, por lo cual el proceso de metamorfosis debe contar con un amplio periodo de tiempo (como recurso e insumo) con una duración promedio de cinco a diez años (como sanamente es recomendado por el autor Kotter), pues, lastimosamente una transformación de esta magnitud no puede o no alcanza a ser realizada en brevedad por la magnitud de la misma y por factores de carácter exógeno como lo son el tamaño y tipo de organización, y, la cantidad de colaboradores vinculados en la ejecución del proceso.

Para divisar el proceso de cambio de manera más clara el autor Kotter postula los siguientes ocho pasos: La creación del sentido de urgencia, la formación de una poderosa coalición, la creación de una visión en sinergia con el cambio y posteriormente su declaración o comunicación, la erradicación de los obstáculos inhibidores, el cerciora miento de los triunfos en el corto plazo o victorias tempranas, la elaboración sobre el cambio y en última instancia, el establecimiento de la cultura de cambio en la organización, factor último sobre el cual debido a su nivel de exigencia, fue postulada una guía con estándares de carácter orientador con soporte en cuestiones como la gestión de calidad total, reingeniería, calibración adecuada, etc.

Son muchas ya las empresas con intenciones manifestadas de ejecutar cambios necesarios para fortalecer las ventajas competitivas y sobreponerse ante su competencia más directa; y además de las herramientas mencionada previamente, dichas empresas consideran tanto el esfuerzo como la determinación, el insumo principal para la instauración del cambio. No obstante, existen empresas que han cedido las riendas del proceso a las emociones por victorias tempranas, disminuyendo la calidad e intensidad de sus esfuerzos hasta el punto de abandonar inconscientemente el proceso, factor último del que Kotter exhorta a las empresas huir.

Otro recurso fundamental para el progreso del cambio es la existencia de líderes con la capacidad de influenciar a los demás colaboradores o stakeholders del proceso. Estos líderes tienen un objetivo predeterminado en contraste con lo que sería un jefe tradicional, que, es aquella persona que solo centra sus esfuerzos en la administración autoritaria y el énfasis en utilidades positivas. Una vez se disponga de estos líderes, llega la ardua labor de motivar a cada uno de los colaboradores, pues sin dicho factor jugando a favor las personas no van a estar en disposición de ayuda y los esfuerzos serán en vano.  De la mano con la desmotivación, hay evidencia de que más del 50% de empresas fracasan en su proceso de cambio debido a la resistencia de los gerentes y de sus colaboradores al momento de abandonar la zona de confort, para lo cual se deben trabajar específicamente ocho factores críticos de éxito: 1. Tener claridad de las amenazas potenciales. 2. Simulación con información verídica de escenarios futuros. 3 Razones convincentes para hacer a la gente pensar y hablar. Si se quisiera prevenir la consolidación de los anteriores se debería dimensionar la necesidad de tener en el mando de la organización un líder adecuado que trabaje la administración por valores en conjunto de la planificación estratégica, trabajando todo con objetivos SMART con tiempo bien definido (mediano y largo plazo). Argumentando la afirmación expresada anteriormente el autor referente (Kotter) sostiene que, para que todos los colaboradores lleguen a conocer la misión, se requiere de una comunicación efectiva, es decir que se usen todos los canales adecuados por parte de los líderes no solo una comunicación descendente con muchos eslabones obstáculo, que impiden la existencia de la participación por medio de hechos reales, que resultan ser un gran factor motivacional.

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