Liderazgo y cambio organizacional en empresas de servicios

Análisis del Caso

El reto / desafío puedo describirlo como: “Cambiar el modelo organizacional tradicional para atender a un nuevo público objetivo, ofreciendo un hotel y servicio vanguardista”.  

Pero este cambio no iba a lograrse únicamente con cambiar la fachada del hotel, cambiar el diseño tradicional de las habitaciones por un concepto loft, o cambiar el nombre del Restaurante, sino que requería necesariamente de gestionar cambios a nivel de su gente, de prepararlos para ejercer una nueva forma de servicio al cliente, de hecho, iban a tener que lidiar con un nuevo tipo de cliente, por citar sólo un par de ejemplos.

Lo antes mencionado, lo convierte en un Desafío de Tipo Adaptativo, ya que su resolución no se basa en un asunto técnico y con recursos conocidos, sino que se requiere de un proceso experimental, para poder “resolver” este acertijo, ya que, por un lado, ninguno de los líderes teníamos siquiera idea clara (hasta entonces) de este cambio tan trascendental que ya se estaba dando en la organización y que iba a implicar también cambios en la forma de gestionar nuestras propias áreas.

Por parte de quien ideó este cambio radical, subestimó el impacto en la parte humana y el soporte que requería de las personas para poder implementar con éxito este cambio de formato, asís como el proceso de transición que iba a requerirse.

Las principales fracciones que puedo identificar son:

1. Fracción familiar: 

El dueño, el director, la Asistente de RRHH, Gerente Comercial, parte de los colaboradores más antiguos.

En esta fracción los únicos miembros de la familia son el dueño, el director y la Asistente de RRHH. Se puede evidenciar que como clan familiar habían apostado por dar la oportunidad y confiar en el hijo que acababa de llegar del extranjero para implementar un concepto de hotel vanguardista, único en el mercado local, a fin de generar mayor rentabilidad a la familia.

Los demás personajes mencionados estaban muy alineados a los que la “familia” determinaba, pero por otras razones:

En el caso de la Gerente Comercial identifico lealtad hacia el director, quien la consideraba su brazo derecho y por parte del grupo de los trabajadores antiguos lealtad al dueño y a la familia que les dio la posibilidad de tener un trabajo que se ha mantenido en el tiempo.

• Valores: se evidencia el sentido de familia, el respeto a las decisiones familiares, así como la lealtad.
• Los principales Supuestos serían: “Las decisiones de la familia no se traicionan”, “Respeto a las decisiones de quien nos da de comer”.
• Pérdidas: Sentido de Poder y la seguridad laboral.

1. Fracción nueva: 

Identifico en esta fracción a los jefes con menos antigüedad y que fueron contratados durante la gestión del Gerente General: Jefe de RRHH, Jefe de A y B, Jefe Calidad, Jefe de Recepción y fracción de colaboradores nuevos. La mayoría de estos jefes, veníamos de trabajar en organizaciones líderes, grandes, corporaciones en algunos casos y en empresas más estructuradas, donde este tipo de cambios se realizaban con un adecuado Plan de Gestión de Cambio.

• Valores: Respeto por las personas, Comunicación efectiva, gestión horizontal, gestión de cambio.
• Supuestos: “Podemos gestionar el cambio de manera progresiva”, “No trabajamos por IMPOSICION”
• Pérdidas: Autoconfianza, Seguridad en lo que sabemos hacer, Motivación.

1. Fracción Intermedia (comodín)

He identificado en esta fracción a los personajes que tomaron una posición cómoda frente al desafío:

• El Gerente General, quien finalmente se mantenía en su puesto, a pesar de que en la práctica únicamente gerenciaba al área financiera.
• Trabajadores que pretendían mantener su puesto de trabajo, independientemente de lo que pasara o tuvieran que hacer.

• Valores: Mantener su puesto de trabajo.
• Supuestos: “Apuesto por quien me dé más”, “Mientras menos me muestre”
• Pérdidas: Seguridad laboral y económica.

Así mismo se puede identificar claramente los tipos de Autoridad:

• Autoridad Formal: El dueño y el director
• Autoridad Informal: El Gerente General, la Asistente de RRHH, La Gerente Comercial.

La intervención estratégica:

1. En el área de Recursos Humanos tenemos Elaborar un Plan de gestión de Cambio que implique un proceso de transición breve, en la cual involucremos a la Asistente de RRHH, así mismo a través de ella lograr que el dueño comunique de manera formal los cambios que su hijo quiere implementar y para lo cual requiere una vez más del empuje de todos.
2. Involucrar al gerente general en el nuevo concepto de negocio a fin de que, a través de él se logre la aprobación del Plan de Gestión de cambio, que permita un plan de comunicaciones más permanente, que incluya capacitar a los líderes y trabajadores en el nuevo estilo de negocio, conocer las necesidades del nuevo cliente y la forma de atenderlos de manera satisfactoria.
3. Plantear una nueva herramienta para evaluar el performance y la adaptación de la gente de manera rápida para ir replanteando la organización de manera progresiva y pensada de ser necesario.

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