La Estrategia En El Panorama Del Negocio

La Estrategia en el Panorama Del Negocio Texto y Casos

Ghemawat

Trazado Del Panorama De Los Negocios.

Ayuda a visualizar el hecho de que la rentabilidad de los competidores en la misma línea de negocio o industria tiende a abarcar un comportamiento común fundamental. Los competidores están agrupados naturalmente muy de cerca en un panorama más amplio del negocio con base en los modelos de negocio que persiguen. Más de la mitad de todo el capital de participación se empleó en grupos industriales con rendimiento promedio sobre el capital y costos de capital de participación que se encontraban muy cercanos en cuanto a diferencia. Más que reconocer cuan rentables han resultado en el pasado, también se necesita entender las razones detrás de tales efectos para decidir dónde y cómo competirán sus empresas, a fin de evaluar las implicaciones correspondientes del panorama del negocio.

Existen 3 estructuras más generales que se han propuesto como soluciones a este problema:

Oferta – Demanda

La oferta y demanda dan origen a todos los intentos del análisis del panorama, se remonta hasta la edad media, Marshall fue el primero en aplicar el diagrama convencional de oferta-demanda, además sugirió que el precio estaría determinado por el punto de equilibrio. Además introdujo la noción de elasticidad del precio de la demanda: es relativamente elástica al precio si los cambios en este inducen a modificaciones relativamente grandes en la demanda, y no elástica al precio si sucede lo contrario.

El análisis de estas curvas, reforzaron la importancia de tener un conocimiento más precisamente sobre las curvas de la oferta, o para ser precisos curvas de costos que ayudan a determinar en dónde los precios son estables.

Este análisis de oferta-demanda tiene limitaciones, puesto no considera al bajo poder de mercado.

M.R.”5 Fuerzas”

Dirigido a los intereses del negocio más que a la política pública, su énfasis es en la competencia extendida por el valor en vez de solo limitarse a la competencia entre rivales.

Fuerza 1 Grado de rivalidad: Ayuda a determinar el grado en que el valor creado por una industria será disipado mediante la competencia de uno a uno.

Cuanto más concentrada sea la industria, más probable es que los competidores reconozcan su mutua interdependencia de tal manera que puedan limitar su rivalidad, sin embargo, si la industria abarca muchos participantes pequeños, cada uno de ellos podrá pensar que su efecto sobre los demás pasara desapercibido y estará tentado a apoderarse de una participación adicional y con ello perturban al mercado.

Otra de las características, son los altos costos fijos, exceso de capacidad, crecimiento lento, y la falta de diferenciación de productos que promueven la rivalidad. Adicionalmente, si los competidores son diversos, si añaden un alto valor estratégico a sus posiciones en una industria o enfrentan altas barreras de salida, será más probable una competencia agresiva.

Fuerza 2 la amenaza de entrada: Existen barreras de entrada que impiden un flujo de ingreso de empresas hacia una industria, por aumento de utilidades o por igualar posiciones de las empresas involucradas. La escala e inversión son las barreras más comunes de entrada, para enfrentar la industria como competidor eficiente. El tiempo que le puede tomar a una empresa obtener reputación para su producto, sin importar lo extenso de su campaña publicitaria.

Fuerza 3 la amenaza de los sustitutos: Depende de los correspondientes índices precio-rendimiento de los diferentes tipos de productos y servicios a los que pueden recurrir los clientes para satisfacer la misma necesidad, también resulta afectada por los costos cambiantes como en áreas de capacitación repetida, renovación de herramientas o rediseño en que se incurre cuando un cliente prefiere un tipo diferente de producto.

La sustituibilidad del lado de la oferta influye en la disposición de los proveedores para proporcionar los insumos requeridos así como la sustituibilidad del lado de la demanda influye en la disposición de los compradores para pagar los productos.

Fuerza 4 poder del comprador: influyen en la apropiación del valor creado por una industria. Permite a los clientes reducir precios, o de incrementar el nivel de servicio ofrecido. Además existe el riesgo al fracaso relacionado con el uso de un producto.

Fuerza 5 poder del proveedor: reflejo del poder del comprador, centrado en la concentración y en tamaño de los proveedores y en grado de diferencia entre los insumos suministrados. El mercado por lo general se caracteriza por un alto poder del proveedor y un bajo poder del comprador.

Red De Valor y Otras Generalizaciones

Subraya el papel crítico de los complementadores, participantes a quienes los clientes compran productos o servicios complementarios, o a quienes los proveedores venden recursos complementarios pueden tener éxito o fracaso en el negocio.

Del lado de la demanda, se incrementa la disposición de los compradores para pagar por productos, del lado de la oferta, disminuye el precio que requieren los proveedores por los insumos.

Los complementadores son una característica de muchos panoramas de negocios, particularmente importantes donde los negocios están desarrollando formas nuevas de hacer las cosas.

Determinantes del poder de los complementadores:

Concentración Relativa: Más probable que los complementadores persiguen su propia agenda cuando están concentrados en relación con los competidores, y es menos probable que lo hagan cuando están relativamente fragmentados.

Costos cambiantes del comprador o proveedor: Por cambiar de complementadores.

Facilidad de trabajar por separado: los complementadores tendrán que disminuir su fuerza si los consumidores tienen la posibilidad de comprar y usar productos independientemente de ellos.

Diferencias de captación: Al desempeñar los complementadores un papel más grande en la captación de la demanda, es probable que se expanda su fuerza.

Amenazas de integración asimétrica: cuando los complementadores amenacen con invadir terreno de competidores en forma creíble.

El Proceso de Trazar Panoramas de Negocios

Paso 1: Trazar las fronteras.

Enfocar en primer plano a los grupos de participantes con un impacto directo en la rentabilidad del modelo de un negocio.

Definir claramente que cubrirá y no, su trazado en cualquier sistema particular de clasificación ya se oficial o de otro tipo, implícito el análisis oferta-demanda, MR de “5 fuerzas”, además de los competidores directos que acuden a los mismos proveedores y usan la misma tecnología.

Tomar en cuenta las complementariedades importantes así como las posibilidades de sustitución.

Incluir en el análisis a los participantes que no sean los tipos sugeridos por el marco de referencia de las “5 fuerzas” o por la red de valor.

Existen 3 obstáculos en la identificación de los participantes adecuados,

1 tendencia a centrarse en los participantes reales, se deben tomar en cuenta los nuevos o potenciales.

2 considerar a los participantes en términos de sub-categorías detalladas.

3 los participantes necesitan ser clara y concisamente clasificado es desde la perspectiva del negocio que origina el mismo análisis.

Otras ambigüedades para trazar fronteras giran en torno a dimensiones de alcance como: alcance horizontal, alcance vertical, y alcance geográfico.

Paso 2: Trazado Del Mapa De Relaciones Clave.

La identificación de los tipos apropiados de participantes facilita el camino para trazar el mapa de las relaciones entre ellos, no todos los tipos potenciales de participantes serán de igual importancia en cualquier situación.

Existen dos enfoques, uno donde se calibran las relaciones en términos cuantitativos o categóricos, a modo de producir algo parecido a un sistema tradicional de apoyo de decisiones; y otro donde se centra en modelos mentales más que en literales de apoyo de decisiones.

Ambos enfoques requieren información sobre el entorno externo, además de que deben existir relaciones cooperativas y competitivas, que deberían reflejarse en el panorama de negocios.

Pensamiento dinámico, puede trazar el panorama de la forma en que será en el futuro más que de la forma en que fue en el pasado: a corto plazo reflejan efectos transitorios, en largo plazo, se reflejan en el crecimiento del mercado, la evolución de necesidades del comprador, la tasa de innovación del producto y proceso, cambios de escala requerida para competir etc.

Paso 3: Adaptarse y Dar Forma al Panorama del Negocio.

Un mapa trazado del panorama del negocio puede subrayar ciertas relaciones competitivas a las que hay que oponerse o ciertas relaciones cooperativas que deben explotarse para lograr un rendimiento económico superior y por lo tanto alcanzar un punto alto en el panorama.

Crear Una Ventaja Competitiva

Se basa en que algunas industrias se desempeñan mejor que otras, además de diferencias en el rendimiento. Existen diferencias en rentabilidad dentro de las industrias que puede

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