ESTRATEGIA DE NEGOCIO

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

En el escenario de los negocios, lo que establece la diferencia es el diseño de una buena estrategia. Entonces, la empresa que tiene la estrategia más adecuada es la que consigue sobrevivir y triunfa. La verdad es que se puede tener una cierta cantidad de errores en la trayectoria de una empresa y de hecho así es como sucede, pero no es posible equivocarse en la definición de la gran estrategia.

Desarrollo estratégico del negocio

La construcción estratégica del negocio es un proceso que se encuentra alineado por la visión o gran sueño, es decir, el estado futuro deseado, y la misión o aquello que la empresa hace cotidianamente para conseguir el gran sueño y, que define el negocio en el cuál nos encontramos. El desarrollo estratégico entonces, implementa planes y programas de acción, define prioridades, recursos y medios que se encuentren disponibles, incluyendo una valoración objetiva y realista del entorno y de las destrezas de la empresa para conseguir los objetivos o misión. Esto se consigue, con un minucioso análisis y evaluación, además con una gran convicción, conocimiento, intuición y profundos valores. Desde el inicio, desde la primera ocurrencia hasta la última acción del proceso, el desarrollo estratégico del negocio es un asunto de valores. Los valores definen la identidad y refuerza quienes somos.

La estrategia del negocio debe considerar las respuestas a preguntas como:

• ¿En que negocio se encuentra la compañía?

• ¿En qué segmentos del mercado debe competir la empresa?

• ¿Cuáles son los objetivos en cada segmento?

• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas externas?

• ¿Cuáles son las propias fuerzas y debilidades?

• ¿Cuáles y cuántos recursos se movilizarán para obtener tales objetivos?

• ¿Qué ventajas competitivas se deben desarrollar y mantener?

• ¿Son estas sustanciales, sostenibles y sobre un factor clave del negocio?

• ¿Cómo se logrará la cohesión de los diferentes departamentos para enfrentar la tarea?

• ¿Cuál es el mejor momento para la implementación?

• ¿Cómo reaccionará el mercado y la competencia ante estas acciones?

• ¿Cómo responderá la empresa?

• ¿Con qué espaldas financieras cuento?

Peligros de la teoría de la marginalidad

En ciertas ocasiones, las empresas agregan objetivos que son marginales, sin analizar las consecuencias de ello, o sea sin agregar o redistribuir los recursos; y en ausencia de estrategias adecuadas. Estrictamente, se trata de algo más que hay que cumplir, algo marginal.

“Ya que nos encontramos atacando este mercado, agreguemos algo adicional, para poder aprovechar nuestra capacidad y poder de distribución, o nuestro showroom y vitrina.”

“Si ponemos esto en la lista de precios de los vendedores, no veo que tengamos mayores gastos. Solamente aprovechamos la estructura que tenemos para vender más.”

Es la incongruencia existente entre los objetivos, las estrategias y los recursos involucrados lo que puede hacer fracasar a estos proyectos. Y lo que es peor, se le va restando identidad a la estrategia corporativa, arriesgando todo el negocio. Es una ambición absurda la de pretender abarcar más de lo que se puede.

La estrategia consiste en acomodar los recursos para conseguir los objetivos.

La teoría de la marginalidad mal aplicada, ha generado una gran complicación para muchos, por lo que se recomienda otorgar la posición justa a cada objetivo, por pequeño que sea.

Admitir que se utilizarán recursos.

Hoy en día, los negocios exigen más y mejores conocimientos y recursos para ser competitivos. Por esto, la focalización es un buen camino para las organizaciones, por lo que hay que evaluarlo seriamente. Entonces, se deben orientar los recursos, escasos y en ocasiones alternativos, hacia las marcas y/o productos, unidades de negocios, etc. que son el corazón del negocio.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

El sentido de estudiar y definir las estrategias competitivas genéricas, no es el de otorgar una mirada simplista de la realidad. Por el contrario, se pretende incentivar el debate de los grandes caminos estratégicos que son empleados con éxito.

Otro objetivo consiste en identificar las estrategias que son contrapuestas. Para evitar caer en contradicciones que pueden ser fatales. Elegir el camino del liderazgo en costos, lo aleja del camino de la diferenciación; y viceversa. Entonces, existe dicotomía entre la diferenciación y el costo más bajo.

Riesgos de una estrategia implementada a mitad del camino.

Aquí es importante observar que la falta de profundización de una estrategia genérica, puede llevarnos a la imperfección, a “mitad de camino” y a la poca personalidad de la propuesta. Es decir: ni el precio más bajo, ni el producto/servicio más diferenciado.

De igual manera, los recursos se deberían concentrar en el objetivo principal. Esto es; el mercado o segmento que se quiere lograr. Cuantos más objetivos se pretenden, menos recursos quedarán disponibles, más frentes de batallas se abren, menos posibilidades existirán de ser competitivo.

Una compañía, servicio/producto no puede satisfacer al 100% de los clientes, en un mercado de competencia. Aquí como ya sabemos, es necesario apuntar a un determinado segmento de clientes, para solucionar los problemas específicos de ese tipo de clientes. La oferta universal, la que no tiene sacrificios, la que no tiene en cuenta estas demandas específicas es la que está destinada al fracaso.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS

• Liderazgo en costos

• Diferenciación

• Segmentación o foco

Estrategias confrontadas

Reunir

...