La Meta

El libro “LA META, un proceso de mejora continua” (Taular, Madrid: 1989) trata sobre una fábrica que no se está dirigiendo correctamente (problemas con máquinas, problemas de ineficiencia, fallos de producción, excesos de inventarios, etc), lo que se refleja en los retrasos a la hora de entregar los pedidos a sus clientes y su correspondiente incidencia negativa en la economía de la planta (generación de pérdidas en vez de ganancias). Como gerente de dicha fábrica se encuentra Alex Rogo (protagonista), un ingeniero con MBA, pero que se ve incapaz de mejorar la situación de su fábrica hasta que recibe, debido a un retraso en un pedido (41427), un “ultimátum” de Bill Peach, vicepresidente de la división en la que trabaja, en el que se le comunica a Alex que si en un plazo de 3 meses no empieza a conseguir beneficios su fábrica será cerrada.

A partir de este momento y mediante reuniones o conversaciones telefónicas con Jonah, su profesor de física de la universidad y quién representa la figura de Eliyahu M. Goldratt en el libro, éste a modo de guía hará pensar a Alex qué aspectos debe hacer cambiar en su fábrica para pasar de generar pérdidas a generar ganancias, para lo que deberá romper con el management convencional y aprender y adquirir una nueva forma de gerencia.

Durante el proceso de cambio la única ayuda que presta Jonah a Alex y a su equipo, es la de proporcionarles indicios que les hagan pensar en cómo debe cambiar el management sin que Jonah les dé la solución de forma directa, de esta forma se consigue que Alex y su propio equipo encuentren mediante un proceso de reflexión las correspondientes soluciones (método socrático).

A lo largo del libro, además de la vida personal (refleja la situación con Julie, su mujer) del protagonista y el “día a día” de la fábrica se cuentan las ya comentadas reuniones-conversaciones entre Alex, su equipo y Jonah en la que se van introduciendo los conceptos que se citan y definen a continuación:

1. Productividad

Hacer las cosas de tal forma que, en el caso de la empresa, ésta se aproxime lo más posible a su meta.

2. La meta

La meta de una empresa es ganar dinero.

Las compras baratas, contratación de gente adecuada, tecnología puntera, fabricación de bienes, fabricación de bienes de calidad, conquistar una tasa de mercado, comunicaciones, cumplimiento de los deseos del clientes, etc; son medios para alcanzar la meta.

Mediante la combinación de los conceptos de productividad y meta se define:

 Acción productiva: cualquier acción orientada a ganar dinero.

 Acción improductiva: cualquier acción que impide ganar dinero.

3. Cómo saber si la empresa está ganando dinero.

Para saber si la empresa está ganando dinero, es decir, se está acercando a la meta, existen 3 conceptos: Beneficios netos, Capital invertido al principio, y ROI (relación entre el dinero ganado y el invertido); que traducidos al entorno de producción se observan los siguientes factores

Throughput (en el libro se traduce como facturación, aunque no es un término demasiado preciso): Es el dinero generado a través de las ventas y se calcula multiplicando las unidades vendidas por el precio de venta. Responde a la pregunta de ¿Cuánto dinero he generado?

 Inventarios: todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender. Responde a la pregunta de ¿Cuánto dinero tengo invertido, todavía no generado?

 Gastos de operación: todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos. Responde a la pregunta de ¿Cuánto dinero he gastado para generar throughput?

En caso de que se quiera cambiar alguno de los 3 factores, se tendrá que hacer cambiando al menos, otro de los dos factores restantes.

Expresar la meta teniendo en cuenta estos factores supone hablar de la compañía como un todo, no de una sola fábrica, ni tampoco de un departamento dentro de esa fábrica, por lo que no deben crear preocupación los óptimos locales y los factores deben cambiar de la siguiente forma: ha de crecer la “facturación”, se deben reducir los inventarios y se deben reducir los gastos de operación.

Teniendo esto en cuenta, Alex Rogo y su compañeros descubren en el libro que la forma en la que están utilizando unos robots de tecnología muy avanzada (inversión realizada muy alta) no ayuda ni aumentar la productividad, ni a acercar la empresa a la meta, ya que se intenta aumentar los rendimientos de los robots para justificar su compra y con ello, aumenta el stock y los pedidos no absorben su producción (no se genera “facturación”).

La compra de los robots se realizó para “aumentar la productividad” de la planta, sacrificando algunos puestos de trabajo porque se consideraba que la planta podría estar más equilibrada.

4. Fábrica equilibrada.

En el libro se comenta que en el mundo occidental, todo Director de una industria de fabricación lucha por conseguir una fábrica equilibrada. Se trata de equilibrar la capacidad de cada recurso con la demanda porque si no se tiene suficiente capacidad productiva, la propia fábrica está reduciendo su “facturación” potencial.

Pero si hay un exceso de capacidad, se pierde dinero y la oportunidad de reducir los gastos de operación. La mayoría de las empresas se inclinan por reducir la capacidad donde pueden para no tener ningún recurso ocioso y así mantener ocupados a todos los trabajadores.

Jonah afirma en el libro que cuanto más se acerca una fábrica a una planta equilibrada más se acerca a la quiebra, porque cada vez que se despide a un trabajador:

 ¿Aumentan las ventas? → No.

 ¿Se reducen los inventarios? → No.

 ¿Se reducen los costes? → Sí, pero para acercar la empresa a la meta hay que reducir los gastos de operación y el inventario a la vez que aumenta la “facturación”.

Jonah también analiza que la afirmación común en Occidente de que “cuando se equilibra la capacidad, para ajustarla a la demanda del mercado, ni el inventario ni los ingresos se verán afectados” es errónea porque hay una demostración matemática (no se muestra en el libro) que señala claramente que cuando se ajusta la capacidad a la demanda del mercado:

La “facturación” desciende.

 Los inventarios se disparan hasta el techo. Si se disparan los inventarios, sus costes ascienden de forma automática y así, difícilmente se reducen los gastos de operación totales, aún siendo el único parámetro que se esperaba mejorar.

Esto ocurre debido a la combinación de dos fenómenos presentes en la fábrica: sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas.

5. Sucesos dependientes y Fluctuaciones estadísticas

Jonah introduce a Alex en estos dos términos que los analiza y los profundiza en una marcha (se va en fila de uno en uno y nadie puede adelantar a otro → sucesos dependientes) de boy scouts que él dirige y en la que todos los participantes (incluido su hijo Dave) deben llegar al final a la vez. Durante esta marcha Alex va cambiando el orden de los boy scouts en función de la velocidad de cada uno de ellos y va viendo como la longitud (distancia entre el primero y último de la fila, y símil con el inventario de una fábrica) de la marcha se va alargando o encogiendo en función de quién lleve el ritmo, también se da cuenta de que el último de la fila es el que marca el recorrido realizado (símil con la “facturación” de la fábrica). Gracias a la percepción de quién dirige la fila y un juego estadístico (fluctuaciones estadísticas) que realiza con cerillas, se da cuenta que la forma de que la fila de boy scouts sea la mínima posible (disminución de inventario) es cuando la velocidad de la marcha la lleva la persona más lenta → cuello de botella (restricción). También se da cuenta que liberando de peso a la persona más lenta, ésta avanza más rápido de que lo hacía con peso, por lo que aumenta el recorrido realizado (aumento de “facturación”).

 Sucesos dependientes: un suceso o una serie de ellos ha de tener lugar antes de que otro pueda producirse, el suceso siguiente depende del suceso que le precedió.

 Fluctuaciones estadísticas: se trata de una información que no puede ser precisada (están provocadas por algún fenómeno aleatorio).

Tras esta experiencia, Alex aplica lo aprendido en su fábrica. Junto a su equipo se da cuenta de que no se pueden fijar en una sola sección, ni tampoco ajustarla a la demanda y por ello:

 Es el sistema completo el que hay que optimizar.

 Hay ciertos recursos que han de tener mayor capacidad que otros. En concreto los del final de la cadena deben tener más que los del principio.

En este punto Jonah introduce dos nuevas ideas:

 Recursos cuellos de botella y no cuellos de botella.

 Relación entre capacidad y demanda.

6. Recursos cuellos de botella y no cuellos de botella.

 Recurso cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida sobre él. Este tipo de recursos son los que determinan la capacidad real de la fábrica.

 Recurso no cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es superior a la demanda ejercida sobre él.

7. Relación entre capacidad y demanda

No se puede equilibrar capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar el flujo de materiales de la fábrica con la demanda de mercado y gestionar correctamente una fábrica → Una de las reglas que expresan la relación entre las restricciones (limitaciones) y los demás recursos: “Equilibrar flujo, no la capacidad”.

El

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